Использование теорий мотиваций на практике на предприятии АО «ТрансКонтейнер»

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат — производительность работников повышается.

В то же время, нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации.

Реформирование отрасли контейнерных железнодорожных перевозок и переход к рыночным методам хозяйствования привел к необходимости выстраивания мотивационной модели персонала по новым законам, фактически заново. Без эффективного мотивирования персонала занять нишу, которую в данный момент занимает АО «ТрансКонтейнер», было бы невозможным. В филиале применяются практически все основные современные методы мотивации наряду с нестандартными (по причине невысокой самостоятельности некоторых отделов организации). Опираясь на классические теории и практики мотивации, компания учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность, непрерывность технологического процесса, многочисленность и территориальную разобщенность филиалов, использование автоматизированных систем управления, высокий динамизм перевозочного процесса и т. д.

В мотивации трудовой деятельности сотрудников АО «ТрансКонтейнер» важное место занимает действующая система оплаты труда с 1 октября 2009 года по аппарату управления организацией была изменена структура заработной платы — пересмотрены диапазоны должностных окладов, в результате чего была увеличена постоянная часть заработной платы и изменена система премирования работников организации.

Один из главных пунктов это оплата труда рабочих и служащих, выплаты компенсационного и стимулирующего характеров, материальное поощрение.

Оплата труда рабочих в исследуемой нами организации осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих. Тарифная сетка состоит из двух уровней оплаты труда:

• — первый уровень — для оплаты труда рабочих, занятых на работах, не связанных с получением и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава;
• — второй уровень — для оплаты труда рабочих непосредственно занятых на работах связанных с получением и отправкой грузов, ремонтом и обслуживанием подвижного состава.

Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется по месячным должностным окладам.

Минимальный размер оплаты труда в АО «ТрансКонтейнер» на начало 2014 года составил 23 670 тенге в месяц. Среднемесячная заработная плата в 2014 году составила 88 533 тенге.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ, освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, могут устанавливаться надбавки за профессиональное мастерство до 24% соответствующей тарифной ставки.

Работникам отдельных профессий могут присваиваться классные звания и выплачиваться надбавки в соответствии с нормативными актами, принятыми в компании.

Руководителям и специалистам имеющие ученые степени по решению Генерального директора могут устанавливаться доплаты до 15%, а также надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.

Система материального поощрения вводится в целях мотивации работников к достижению высоких корпоративных результатов, повышению эффективности, качества выполняемых работ и росту производительности труда. Премирование за повышение эффективности результатов труда организованно с учетом формирования оценочной системы участия и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности соответствующего структурного подразделения и АО «ТрансКонтейнер» в целом, в целях поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявление инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

Недостатком системы вознаграждения являются значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий. Вообще, премирование в АО «ТрансКонтейнер» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующем документе, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования. Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, компенсация проезда по железной дороге), а к части других льгот не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения), либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материального стимулирования). Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Мы считаем, не менее важными являются вопросы идеологии организации, для решения которых необходима система обучения персонала. Внедрение идеологии позволяет построить новую систему взаимоотношений между сотрудниками и руководством, включающую нематериальное мотивирование. Реализация данной программы ведет к естественному созданию новой организационной культуры, которая способствует более плодотворному труду. Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на скорость и качество перевозочной и деятельности организации.

Активные, перспективные и талантливые работники организации получают право на бесплатное обучение, переподготовку и повышение квалификации. Обучение и развитие персонала осуществляется по уровневому принципу: топ-менеджеры, ключевые специалисты, руководители и специалисты аппарата управления, специалисты филиалов, рабочие. В целях упорядочения и систематизации процесса обучения и развития персонала в 2012 году разработан и утвержден ряд документов, разработана концепция создания корпоративного Учебного организационно-методического центра. Подготовлен и утвержден План переподготовки и повышения квалификации АО «ТрансКонтейнер» на 2014 год с учетом потребности в переподготовке и повышении квалификации организации. Планом предусмотрено развитие персонала посредством вложения средств в обучение конкретных работников с указанием фамилий и занимаемых должностей по программам в крупных учебных центрах и на курсах повышения квалификации.

По программам МВА закончили обучение по двухгодичной программе 27 руководителей и специалистов филиала, еще 24 перспективных работника продолжают обучение. Кроме того, 68 работников АО «ТрансКонтейнер» повышают свой образовательный уровень на заочных отделениях вузов. Всего в 2012 году повысили квалификацию 1357 человек, из которых 234 человека работают в филиале АО «ТрансКонтейнер» на АО «?аза?стан Темiр Жолы». На эти цели израсходовано 43,5 млн тенге.

Основные социальные гарантии, предоставляемые работникам всех филиалов, закреплены в коллективном договоре и помимо прочего включают в себя:

• — обязательное и коллективное добровольное медицинское страхование, дающее возможность сотрудникам организации получать бесплатную медицинскую помощь в лечебных учреждениях;
• — страхование жизни работников, трудящихся в опасной зоне;
• — компенсация стоимости проезда на железнодорожном транспорте к месту работы, на дачу и к месту отдыха, а для работников, удаленных от центра филиалов — возмещение затрат на авиаперелет в размере стоимости проезда в купейном вагоне пассажирского поезда;
• — организация летнего отдыха детей;
• — отдых работников и членов их семей в санаториях и пансионатах по льготным путевкам, а также право на частичную оплату стоимости приобретаемых работниками туристических путевок;
• — частичная компенсация стоимости пребывания детей в детских дошкольных учреждениях;

Жилищная программа предполагает:

• — субсидирование работникам части средств на уплату
• — начисленных процентов по договорам ипотечного кредита;
• — предоставление работникам корпоративной поддержки при приобретении (строительстве) ими жилых помещений в собственность

На сегодняшний день в ходе реализации этой программы свои жилищные условия улучшили 14 работников филиала.

Реализация оздоровительной программы направлена на укрепление здоровья работников путем создания условий для занятий физкультурой и спортом. С этой целью АО «ТрансКонтейнер» арендует спортивные сооружения для занятий различными видами спорта, фитнесом.

Создан спортивный комитет под руководством первого заместителя генерального директора Общества, координирующий спортивно-массовую работу, а также корпоративный футбольный клуб. Кроме того, созданы условия для занятия волейболом, баскетболом, мини-футболом, теннисом.

Реализация этой программы осуществляется на основе договора с негосударственным пенсионным фондом «Благосостояние» в соответствии с принятым Советом директоров «Положением о негосударственном пенсионном обеспечении работников АО «ТрансКонтейнер». Любой работник организации может присоединиться к этому договору и на паритетных началах формировать пенсионные накопления для своей будущей пенсии, размер которой зависит от величины отчислений, стажа работы в организации и размера среднемесячной заработной платы за последние 2 года. Размер пенсии не может превышать уровень среднемесячной заработной платы в среднем в АО «ТрансКонтейнер» за предыдущий год. Всего к договору присоединились 1 114 работников (из них 204 из филиала на АО «?аза?стан Темiр Жолы»).

Важнейшей задачей для компании является повышение эффективности людей и постоянное соответствие трудовых ресурсов целям, которые ставит перед собой компания. Для решения долгосрочных, преемственных корпоративных задач определены следующие цели развития кадрового потенциала:

• а) Гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;
• б) Повышение эффективности использования персонала;
• в) Создание надежной системы обучения работников всех основных профессий;
• г) Подготовка резерва руководящих работников;
• д) Последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Во всех филиалах всячески поощряется групповая работа и сотрудничество. Практика последних лет показала, что такое поощрение позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы не только отдельного филиала, но и организации в целом. Топ-менеджеры стараются проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе, ведь если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

Все руководящие работники поддерживают обратную связь с подчиненными, что является важной коммуникативной функцией. Открытое общение усиливает доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Практически в любой современной организации среди нематериальных мотиваторов присутствует проведение так называемых корпоративов: мероприятий по празднованию того или иного события с участием всего коллектива. Для многих становится непонятным данная тенденция по организации порой дорогостоящих массовых гуляний в элитных ресторанах или загородных коттеджах, но именно данный мотиватор порой становится самым решающим в выборе места работы. Поэтому филиал АО «ТрансКонтейнер» вслед за другими организациями проводит ряд календарных праздников для сотрудников.

Важно помнить, что корпоративные праздники в отрыве от целей компании не только не приносят пользы, а даже вредны. Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников в расчете не на ближайший месяц-два, а на год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании. Данное регулирование на сегодняшний день не всегда удается.

Для результативного взаимодействия работников и работодателей в АО «ТрансКонтейнер» задействован достаточно широкий спектр мотивационных стимулов (помимо стандартных).

Стимулы к труду:

По уровню формирования:

• — Институционные (уровень общества, уровень региона)
• — Операциональные (уровень организации, предприятия)

По характеру воздействия на мотивацию:

• — Побуждение
• — Вознаграждение
• — Принуждение

По специфике применяемых методов:

• — Положительные
• — Отрицательные

Затраты организации на рабочую силу — это сумма вознаграждений в денежной и неденежной формах за выполненную работу и неотработанное время, дополнительные расходы организации, связанные с обеспечением работников жильем, оздоровительными мероприятиями, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, суммы единого социального налога, страховых взносов на обязательное пенсионное страхование, добровольное пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с привлечением наемной рабочей силы.

По итогам анализа трудовой мотивации работников филиала АО «ТрансКонтейнер», выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, мы предлагаем:

• — реализовать принцип равной оплаты за равный труд;
• — стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы филиала;
• — повышать значимость заработной платы в обеспечении социальной защищенности работников
• — в целях стимулирования повышения профессионального мастерства, материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ, установить дифференцированные надбавки за профессиональное мастерство работникам, стабильно обеспечивающим высокое качество выполняемой работы, приобретшим новые профессиональные навыки
• — поощрять специалистов, непосредственно разрабатывающих и внедряющих прогрессивные формы организации труда на рабочих местах и добившихся высоких результатов в снижении трудовых затрат и повышение эффективности рабочего процесса
• — следует использовать апробированный опыт передовых отечественных и зарубежных компаний, где накоплен большой опыт в области применение более сложных систем мотивации труда.