Современные инструменты и методы менеджмента качества

Существует множество методов улучшения качества. Эти методы предполагают совершенствование продукта, совершенствование процесса, а также совершенствование персонала.

Инструменты менеджмента качества помогают предприятиям успешно развиваться и выживать в рыночных условиях. Они вживляются и внедряются в предприятие, изменяют его, настраивая на оптимальный и эффективный путь развития.

Ниже приведён перечень одних из самых распространённых инструментов управления качеством и методов, запускающих процесс улучшения качества.

Эффективному существованию предприятия на рынке помогают такие инструменты менеджмента, как реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг, самооценка, система менеджмента качества (СМК), бенчмаркинг, стратегическое планирование и пр. 14].

Таким образом, формирование эффективного механизма управления для конкретного предприятия невозможно осуществлять без помощи современных инструментов менеджмента.

Современные инструменты менеджмента — это определённые методы, средства и приёмы, которые применяются при выработке управляющих решений, при сборе информации, её анализе и обработке.

Таких инструментов разработано достаточно много, и их можно назвать «ключами» к конкретным ситуациям, помогающими найти целесообразный путь решения конкретной проблемы и оптимальные путиразвития организации.

Наиболее часто встречающийся и применяемый на предприятиях инструмент менеджмента — это реорганизация. Под реорганизацией понимается преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Реорганизация может проявляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование[13].

Успешность применения реструктуризации зависит не только от правильности выбора её формы, но и от быстроты принятия и реализации решения, так как это процесс, связанный с изменением стратегических концепций и принципиально важных стратегических факторов деятельности предприятия, способствующих улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства.

Стремление к существенному улучшению показателей эффективности деятельности организации является главной целью ещё одного рассматриваемого инструмента менеджментареинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов в течение последних нескольких лет усиленно навязывался и рекламировался как оптимально реализующий стратегию предприятий организационный подход к перепроектированию проблемных бизнес-процессов [10].

Основоположники реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи выразили сущность реинжиниринга следующими словами: «это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы». И с этим невозможно не согласится, так как одно из ключевых понятий реинжиниринга — бизнес-процессы. Именно их совершенствование является основной целью при повышении эффективности деятельности предприятия.

Встречается мнение, что идея реинжиниринга бизнес-процессов является скорее броским маркетинговым лозунгом, чем методологически поддержанным направлением консалтинговой и управленческой деятельности. Действительно, в относительно недавнем прошлом само внимание к бизнес-процессам и их совершенствованию требовало от менеджеров изменения многих существующих подходов к управлению, что было довольно трудно, в связи с крайне низким уровнем профессиональной подготовки персонала в этой области менеджмента. Постепенно реинжиниринг стал превращаться в систему управления, «обрастать» технологией, становиться на почву научного обоснования. На сегодняшний день новые попытки предприятий в этом направлении приводят к все более положительным результатам, и рассмотрение реинжиниринга как отдельного современного инструмента менеджмента является актуальным.

Говоря об инструментах менеджмента нельзя несказать о таком относительно новом изобретении инструменте западной экономики, как бенчмаркинг Бенчмаркинг — это исследование деятельности организации, систематическое сопоставление различных элементов собственной деятельности с аналогами на лучших предприятиях с целью совершенствования собственных результатов деятельности. Онпредставляет собой эффективный взаимный обменинформацией между конкурентами, направленныйна одновременное общее укрепление конкурентных позиций. Всестороннее сравнение экономической эффективности компаний называется эталонным тестированием (бенчмаркинг) или сравнительным анализом бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применяется, если деятельность предприятия оценивается самой организацией, т. е. изнутри компании. При внешней оценке деятельности предприятия применяется сравнительный анализ бизнес-процессов.

Бенчмаркинг может быть, во-первых, направлен только на оценку существующего положения вещей, во-вторых, иметь своей целью постоянные улучшения вплоть до достижения «выдающегося стандарта», когда показатели деятельности предприятия сравнимы с лучшим деловым опытом или эталонной моделью.

В зависимости от целей бенчмаркинг может быть:

• * внутренний-сравнение деятельности подразделений в пределах предприятия или сравнение результатов деятельности одного и того же подразделения в течение определённого времени;
• * конкурентный — сравнение показателей работы данного предприятия с его конкурентами на рынке;
• * функциональный (на уровне отрасли) — оценка позиции предприятия в отрасли. Так как очень часто в различных отраслях используются одни и те же процедуры и бизнес-процессы, бенчмаркинг можно применять к предприятиям различных отраслей. Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли, т. е. действующего в другой отрасли, использующей тот же бизнес-процесс. Такое сопоставление можно назвать бенчмаркингом процессов. Таким образом, бенчмаркинг является полезным и востребованным инструментом менеджмента. С помощью бенчмаркинга организация может узнать, каково её положение среди конкурентов, при этом сравниваемые предприятия, которые являются прямыми конкурентами, служат ориентиром или эталонной моделью.

Особенно актуальными инструментами менеджмента являются инструменты, направленные не только на повышение эффективности деятельности организации, но и на так называемую «профилактику» кризиса. Обратимся к мнению профессора Р. А. Попова, который раскрывает понятие антикризисного управления. Он отмечает, что «в кризисной организации основная часть управленческих решений призвана вносить улучшающие изменения, следовательно, и решения должны быть конкретными. В этом — одно из ситуационных отличий специального антикризисного управления от общего управления организацией». Также необходимо отметить, что постоянно действующим инструментом обеспечения успешного решения задач антикризисного менеджмента является высокий уровень организационной культуры фирмы, дающий возможность оптимального разрешения возникающих критических ситуаций и увода организации от крупных потерь [24].

Одним из направлений не только простого улучшения деятельности организации, но и выхода из кризиса признаётся система менеджмента качества. Развитие этой системы продолжается непрерывно, начиная со времён зарождения производства. На ведущих фирмах постоянно совершенствовались системы менеджмента качества, разработаны различные модели таких систем. Этапы развития систем управления качеством характеризуют последовательно разработанные модели Фейгенбаума, Эттингера-Ситтига и Джурана, названные именами их авторов [19].

По мнению И. И. Мазур, и В. Д. Шапиро «система менеджмента качества (СМК) представляет собой систему, включающую: взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и процедуры; организационные и технические мероприятия; цели; планы; компетентный персонал; основные средства; документацию, т. е. все то, что необходимо компании для достижения целей хозяйственной деятельности"[18].

Система менеджмента качества является частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Анализ положений системы управления качеством и основных требований для их реализации показывает, что СМК входит органической частью в систему управления предприятием, т. е. функционирует одновременно со всеми остальными видами его деятельности, взаимодействует с ними и обеспечивает единство количественных и качественных аспектов произ-водства, что не характерно для других инструментов. Так, например, в числе основных положений системы менеджмента качества присутствуют[21]:

• * осознание высшим руководством предприятия задачи повышения качества как цели предпринимательства;
• * участие в задаче обеспечения качества персонала всех иерархических уровней;
• * качество — задача всех, а не специального подразделения;
• * управление качеством на всех этапах жизненного цикла продукта;
• * постоянное улучшение всех процессов, влияющих на качество;
• * основа качества — качество труда, которое определяется не столько техникой и технологией, сколько мотивацией сотрудников на высококачественный труд;
• * деятельность должна быть структурирована, разбита на процессы, операции, переходы;
• * каждое последующее звено должно рассматриваться как потребитель (внутренний);
• * осознание персоналом, что цель процессов — это выполнение требований и запросов потребителей (как внешних, так и внутренних);
• * закрепление пожеланий потребителей как стандарта качества;
• * тщательный учёт затрат на отклонения от качества;
• * основной упор на предупредительные меры, предотвращающие отклонения качества;
• * сосредоточение усилий высшего руководства на создании стратегии предпринимательства, основанной на формировании современной культуры организации.

Следовательно, организационная структура общего руководства качеством должна устанавливаться в рамках управления деятельностью всего предприятия в целом (в комплексе) при обязательном определении «иерархии полномочии и их взаимосвязей». Таким образом, система менеджмента качества должна охватывать весь персонал организации, на всех уровнях её организационной структуры.

Следует отметить, что построение и внедрение системы менеджмента качества может помочь решить проблему, волнующую руководство многих современных фирм — нарастающее нежелание у сотрудников выполнять какую-либо общественную деятельность. В основном это происходит из-за недостаточных стимулов к такой работе, так как любая работа должна стимулироваться и быть интересной. При реализации принципов СМК все сотрудники органически вовлекаются в процесс улучшения работы, чему свидетельствуют многочисленные исследования применения СМК в современных условиях [23].

Стремительные перемены, происходящие в мире, как никогда актуализируют задачи адаптации стратегий современных компаний для успешного выживания в конкурентной борьбе в новых рыночных условиях. При этом особое значение приобретает разработка стратегических планов развития на основе оценок сильных и слабых сторон деятельности, а также анализа реальных возможностей, ресурсов и уязвимых мест предприятия по отношению к внешнему окружению. У предприятий возникает острая необходимость в поиске и применении более совершенных инструментов и концепций, ориентированных на качество и постоянное улучшение деятельности. Одним из таких инструментов является самооценка деятельности организации.

Самооценка как инструмент управления позволяет получить всестороннюю картину деятельности компании, узнать, удовлетворены ли ее потребители, персонал, партнёры, поставщики, собственники и общество. Кроме того, проведение самооценки обеспечивает системный подход к совершенствованию бизнеса; использование единого комплекса критериев, широко применяемого во многих организациях при оценке результатов своей деятельности; согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из политики и стратегии компании в области качества;обучение персонала принципам всеобщего менеджмента качества; внедрение различных инициатив и передовых методов управления в повседневную деятельность организации; выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; возможность признания и стимулирования достижений подразделений и работников; возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как данной организацией, так и другими организациями и т. д. [4].

При этом главной целью проведения самооценки является определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счёт этого поднять деятельность на более высокий уровень, т. е. создать основу для постоянного совершенствования деятельности организации. Однако сама по себе процедура самооценки не приводит к позитивным изменениям. Самооценка обеспечивает лишь «моментальный» снимок ситуации, сложившейся в организации. Она приводит к положительным изменениям только в том случае, если на основе проведённого анализа разрабатывается и реализуется план практических мероприятий по улучшению деятельности организации.

На сегодняшний день самооценка используется ограниченным числом предприятий и организаций, главным образом, участниками национального, региональных и отраслевых конкурсов в области качества. Большинство из этих организаций не рассматривает самооценку в качестве эффективного инструмента саморазвития и непрерывного улучшения бизнеса. Однако, как показывает практика, игнорирование результатов самооценки и самодиагностики в процессе стратегического планирования, как правило, приводит к созданию стратегий, хорошо обоснованных с точки зрения соответствующего рынка и оценок будущего состояния элементов бизнес-окружения, но не эффективных и не реализуемых из-за недостаточно обоснованных предпосылок, касающихся самой организации.

В связи с этим актуальными становятся вопросы изучения содержания, методов, моделей и процесса самооценки, его места и роли в системе менеджмента качества организации, как одного из ключевых шагов на пути укоренения философии качества в практике деятельности многих компаний.

Кроме того, в литературных источниках практически полностью отсутствуют методические подходы, рекомендации и исследования вопросов организации и проведения конкурсных и организационных самооценок деятельности организации с точки зрения процессного подхода. Поэтому любые прикладные исследования, связанные с обоснованием и апробацией методик и механизмов проведения самооценки, могут внести определенный вклад в решение данной проблемы.

Теоретические, практические вопросы в области менеджмента качества, совершенствования системы управления организации в соответствии с принципами TQM являются предметом исследования многих известныхучёных.

Особое место среди них занимают немногочисленные работы, посвящённые проблемам диагностики и самооценки деятельности организации, наиболее известными из которых являются труды таких зарубежных учёных как Б. Андерсен, Дж. Дальгаард, У. Э. Деминг, Г. Ватсон, М. Г. Конка, Т. Конти, Д. Кэмпбелл, Г. Хертс, С. Шайнберг и др. [9].

Самооценка не является абсолютно новым понятием для специалистов в области управления качеством. Она достаточно широко используется для оценки конкурсантов-соискателей различных премии в области качества.

Тем не менее, став на непродолжительное время популярной управленческой концепцией, самооценка постепенно исчезает из поля внимания, как учёных, так и практиков, занимающихся стратегическим и оперативным планированием бизнеса, вопросами менеджмента и разработки организационных структур. Отчасти это можно объяснить отсутствием целостного и завершённого представления о сущности и содержании категории «самооценка», о месте и роли самооценки в системе инструментов постоянного совершенствования деятельности организации, о методологических основах проведения, а главное, о практических подходах к применению самооценки.

Таким образом, современная система управления в целом на предприятиях является актуальной проблемой для рассуждений, а выявление эффективного инструмента менеджмента становится результативным орудием в руках менеджеров.

Выводы по разделу В этом разделе был рассмотрен феномен управления качеством, под которым понимают самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и выполняются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны: первая задаёт цель и направление деятельности организации, вторая определяет организационные средства для достижения цели.

Для философского осмысления сущности проблем управления качеством, была приведена интегральная система управления качеством. Данная система позволяет при принятии управленческого решения о качестве основываться на общих и частных законах изменения (развития, улучшения) качества, т. е. на законах и закономерностях перехода от одного уровня качества к другому и/или от одного фундаментального качества к принципиально другому. Здесь подчёркивается, что только систематическая и целенаправленная работа может принести успех. Над качеством нельзя работать эпизодически, на любом хозяйственном объекте необходимо сформировать установку на качество, на недопустимость дефектов в материалах, продукции, технологии, квалификации персонала. Иначе говоря, качество должно быть задано технологически, организационно, психологически, ибо категория эта — и технологическая, и организационная, и психологическая, и нравственная.

В данной главе также было уделено особое внимание современным методам улучшения качества. Эти методы предполагают совершенствование продукта, совершенствование процесса, а также совершенствование персонала.

Здесь были представлены более «мощные» инструменты и методы управления качеством запускающие процесс улучшения качества тем самым помогаяпредприятиям успешно развиваться и выживать в рыночных условиях. Данные методы вживляются и внедряются в предприятие, изменяют его, настраивая на оптимальный и эффективный путь развития.