Анализ систем KPI и сбалансированной системы показателей. 
Выбор и обоснование состава показателей мотивации

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (от англ. Key Performance Indicator).

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [12, 13].

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета — экономически обоснованны.

Самой популярной из всех методик, применяющих KPI, стала система сбалансированных показателей (от англ. Balanced Scorecard), описанная в книгах Роберта Каплана и Дэвида Нортона, их последователей, во множестве статей.

Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Данные составляющие позволяют достичь баланса между краткосрочными и долгосрочными целями, между желаемым результатом и факторами их достижения, а также между мягкими субъективными показателями и более жесткими объективными критериями. Сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, но на самом деле, если она правильно составлена, — отражает общность целей, так как все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

Финансовая составляющая оценивает экономические последствия предпринятых действий и является индикатором соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Возможные альтернативные финансовые цели: быстрый рост объема продаж, генерирование потока наличности.

Клиентскую составляющую в ССП менеджеры рассматривают как потребительскую базу и сегмент рынка, в которых конкурирует предприятие, а также как показатели результатов деятельности в целом сегменте рынка. Как правило, данная составляющая включает в себя удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и долю целевого сегмента рынка. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, для того, чтобы в будущем обеспечить исключительную доходность.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые требует доведения до совершенства, что позволит организации:

ѕ разработать бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

ѕ удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Показатели составляющей сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Четвертая составляющая обучения и развития персонала определяет инфраструктуру, которая необходима, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров. Обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие ССП обнаруживают отставание между существующими возможностями людей, систем и процедур и требующих для прорыва в деятельности. Для устранения данного пробела, организация должна инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Такие цели формулируются составляющей обучения и развития персонала [14].

Выделяют три принципиальных направления составляющей обучения и развития:

ѕ возможности работника;

ѕ возможности информационных систем;

ѕ мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным.

Сегодня сервисные компании предоставляют своим клиентам доступ к необходимой информации через собственные информационные системы. Кроме того, выполнение рутинной работы с постоянными производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить компанию, так как ей необходимо движение вперед и непрерывное совершенствование. Таким образом, требуется переобучение работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы на достижение стратегических целей компании.

Три ключевых показателя статуса персонала:

ѕ удовлетворенность работника;

ѕ сохранение кадровой базы;

ѕ эффективность работника.

Для компании большое значение имеет показатель удовлетворенности работника своей деятельностью. Это предпосылка повышения производительности, ответственности, качества и уровня обслуживания потребителя. Таким образом, для достижения высокого уровня удовлетворения потребностей и запросов клиентов работники компании должны быть удовлетворены своей работой. В профессионализме таких работниках компания заинтересована в высшей степени, и показатель сохранения кадровой базы направлен на их сохранение. Для этого компания делает в них долгосрочные инвестиции, так как нежелательный уход хотя бы одного из таких служащих чреват интеллектуальными потерями для всего бизнеса.

Эффективность — конечный показатель общего влияние факторов, как развитие работника и моральное состояние, инновации, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень удовлетворенности клиентов. Перед организацией стоит задача соотнесения количества произведенной продукции с числом работников, занятых в ее изготовлении.

Для того, чтобы работник был эффективным при современной конкуренции, ему необходима информация о потребителях, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений. Таким образом, им необходима быстрая и точная обратная связь, которую обеспечивают информационные системы, необходимые для постоянного улучшения всех процессов организации.

Даже квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, не сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность компании, если отсутствует мотивация и не предоставлена свобода в принятии решений.

Определены следующие показатели мотивации, полномочий и соотнесения личных целей со стратегией компании:

ѕ Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений. Данный показатель побуждает весь персонал участвовать в постоянном процессе совершенствования деятельности компании. С одной стороны, данный процесс может быть дополнен числом внедренных или принятых предложений, которое свидетельствует об их качестве, и о том, что эти предложения ценят и принимают всерьез, — с другой.

ѕ Показатель совершенствования. Ощутимый результат от внедренных предложений — это как полученная экономия, так и могут быть: совершенствование качества, сокращения временного цикла для специфических внутренних и клиентских составляющих, уменьшение издержек и т. д. Показатели числа выдвинутых и внедренных предложений, а также качества и скорости улучшений свидетельствуют, насколько активно работники компании участвуют в процессе совершенствования ее деятельности.

ѕ Показатели соответствия личных целей корпоративным свидетельствуют о согласовании целей каждого конкретного работника и отдела с корпоративными целями и задачами, сформулированными в ССП.

ѕ Показатели работы в команде. Для достижения целей компании требуется безупречная организация внутренних бизнес-процессов. Но ни одна из поставленных целей не может быть достигнута в полной мере без коллективного труда всей команды работников, будь то разработка нового продукта, обслуживание клиента или внутренние операции. Для каждого отдельного сотрудника необходимо четко сформулировать установку работать в команде, а для каждой команды из различных подразделений — оказывать поддержку и помогать друг другу [14].

Таким образом, осуществление целей компании зависит от ее возможностей, связанных с развитием и обучением персонала. Стратегии, которые направлены на достижение результатов, предполагают инвестирование в персонал, информационные системы и процессы, которые и являются потенциалом компании. Исходя из этого, следует, что соответствующие цели и показатели должны стать неотъемлемой частью ССП любой компании. Обобщенная группа показателей, ориентированных на работников компании (удовлетворенность, эффективность и сохранение кадрового резерва), дает возможность оценить результаты инвестирования в развитие персонала, информационных систем, процессы, связанные с соотнесением индивидуальных и корпоративных целей и задач. Однако каждая компания должна разработать и развить специфические показатели для составляющей обучения и развития в полном соответствии с общей стратегией.