Анализ подсистемы обучения и развития персонала в ОАО «Сбербанке России»

Покажите мне учебный план компании, и я все скажу Вам о ее стратегии и даже личности первого лица.

Клаус Валентинер Цель обучения — обеспечение системных знаний и навыков персонала, необходимых для достижения эффективных результатов и качественных показателей деятельности банка.

Задачи обучения:

• — системная подготовка всех целевых групп персонала банка;
• — обеспечение необходимого уровня управленческих знаний и навыков;
• — подготовка кадрового резерва;
• — адаптация новых специалистов;
• — формирование корпоративных стандартов ведения дела, в том числе стандартов качественного обслуживания клиентов.

На каждом этапе карьерного развития у сотрудников Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития профессиональных компетенций и навыков.

Сбербанк обеспечивает системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн-технологий.

Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнение индивидуальных и групповых бизнес-проектов, решение реальных кейсов и актуальных задач, стоящих перед Банком.

Корпоративный университет Сбербанка Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка. На каждом этапе карьерного развития у руководителей Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих компетенций. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. В настоящее время ведётся строительство нового кампуса Корпоративного университета. Кампус расположен на живописном берегу реки Истра в Московской области. В структуру кампуса входят: учебный корпус, оборудованный с использованием новейших технологий, конференц-зал, гостиницы для слушателей и преподавателей, спортивный комплекс с бассейном, открытые спортплощадки, бизнес-центр, досуговый центр.

Корпоративный университет Сбербанка реализует 40 портфельных программ, в том числе:

«Финансы и менеджмент для банкиров» — модульная программа, реализуемая с 2011 года в сотрудничестве с Лондонской бизнес-школой. Программа направлена на обучение руководителей высшего звена Группы Сбербанк.

«Будущее банкинга: лучшие зарубежные практики» — программа разработана Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес-школой с целью знакомства с бизнес-моделями и лучшими зарубежными практиками в области риск-менеджмента, корпоративной культуры и управления частным капиталом.

«Программа развития кадрового резерва» — модульная программа, направленная на формирование навыков, необходимых для эффективного карьерного продвижения, и формирование преемственности в Группе Сбербанк.

«Основы риск-менеджмента» — программа, реализуемая с 2013 года в сотрудничестве с Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли.

«Мастерская руководителя» — модульная программа, реализуемая Корпоративным университетом Сбербанка с 2014 года. Программа состоит из шести модулей и направлена на формирование единой культуры управления, поддержку новой Стратегии развития Банка на период до 2018 года и приверженности корпоративным ценностям Сбербанка.

Дистанционное обучение Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного университета. Портал предоставляет руководителям Банка доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. В 2013 году доступ в Виртуальную школу получили 36 000 руководителей Сбербанка. Также в Банке широко используется обучение специалистов в дистанционном и электронном формате. На сегодня разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить обучение на рабочих местах.

Адаптация новых сотрудников Для специалистов-новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации — комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на рабочем месте, подведение итогов адаптации. Процесс адаптации новых специалистов рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока). Планы адаптации помогают сотрудникам более качественно и быстро включиться в работу.

Программа «Учебные ВСП», реализуемая в Банке с 2013 г., также направлена на эффективное и «безболезненное» вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой стажировку в специальном отделении Банка, которая начинается сразу после завершения очного обучения в Учебном центре Сбербанка. В течение двух недель в «Учебном ВСП» под постоянным контролем наставника новый сотрудник отрабатывает полученные на обучении знания и навыки в реальных условиях. В настоящее время открыты 298 «Учебных ВСП» в 137 городах России, и их количество постоянно увеличивается.

Профессиональное развитие Для профессионального развития специалистов реализуются комплексные программы развития: «Мастерская продаж», «Мастерская сервиса», «Мастерская наставничества», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», а также программы, направленные на развитие профессиональных знаний. Концепция мастерских построена на ценностях Банка, направленных на развитие навыков индивидуального лидерства и проактивности, эффективной работы с внутренними и внешними клиентами, конструктивных отношений в команде и основана на следующих принципах:

Системность — каждая программа предлагает комплекс учебных мероприятий в рамках каждой должности и включает несколько этапов от подготовки до посттренингового сопровождения, специализированных модулей на отработку отдельных навыков.

Многоформатность — учебные программы реализуются в смешанных форматах и включают решение отдельных бизнес-кейсов согласно специфике каждого бизнес-подразделения, упражнения, тренинги, развитие специалистов на рабочем месте при максимальной вовлеченности руководителей, дистанционные форматы, деловые игры, выступление бизнес-спикеров.

Преемственность — все программы имеют многоуровневую структуру, где каждый уровень имеет разную детализацию и глубину развития знаний и навыков (от простого к сложному).

КПЭ — каждая программа имеет оценку эффективности и позволяет оценить прогресс в знаниях и навыках, степень удовлетворенности внутренних и внешних клиентов, а также степень влияния программы на бизнес-результат.

Книги серии «Библиотека Сбербанка».

Настроить себя на самосовершенствование и раскрытие внутреннего потенциала сотрудникам помогают книги серии «Библиотека Сбербанка». Коллекция «Библиотеки Сбербанка» предлагает книги различной тематики: лидерство и развитие личности, лучшие практики менеджмента, экономика, политика, история. С 2009 г. на русском языке издано более 45 книг, из них более 30 — в аудиоформате и более 25 книг — в электронном формате. Коллекция «Библиотеки Сбербанка» продолжает пополняться новыми изданиями.

Изучение иностранных языков Банк обеспечивает специалистам и их родственникам возможность изучения иностранных языков в дистанционном формате. В рамках уникального по формату и масштабу проекта сотрудники получают круглосуточный доступ к виртуальным классам с любого электронного устройства через Интернет, практикуют разговорную речь с преподавателями-носителями языка, знакомятся со студентами из разных стран мира.

В 2013 году Корпоративный университет Сбербанка стал первой сертифицированной площадкой в корпоративном секторе в России по подготовке и проведению международных экзаменов по английскому языку.

Магистерская программа «Финансы».

В Сбербанке действует совместная магистерская программа с Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ). За два года выпускники технических вузов могут получить экономическое образование. Программа ориентирована на подготовку высококвалифицированных специалистов финансового профиля, обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим опытом.

Что включает в себя программа и какие преимущества она дает?

• — курсы специализации, проводимые руководителями и экспертами Сбербанка;
• — стажировка в Сбербанке;
• — участие в инновационных проектных группах по совершенствованию банковских процессов и менеджмента;
• — приоритет при трудоустройстве в Сбербанк.

Прием документов начинается ежегодно с июня. Желающие могут подать документы в приемную комиссию НИУ ВШЭ Сбербанк сотрудничает с Российской академией народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС), Московским государственным университетом имени М. В. Ломоносова, Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации и рядом региональных вузов. В 2002 году Сбербанком учрежден Московский банковский институт (МБИ), где ведется подготовка по направлению «Банковское дело». При МБИ создан Московский банковский экономический колледж.

Оплатить учебу можно с помощью образовательного кредита Сбербанка. На период обучения действует отсрочка в погашении основного долга. Сбербанк также предоставляет кредит на образование с государственным субсидированием (ставка по кредиту, равная ставке рефинансирования, компенсируется государством).

Сбербанк и РАНХиГС при Президенте РФ проводят олимпиаду «Битва Банков». Это международный образовательный проект для студентов из России, стран СНГ, Центральной и Восточной Европы. Задача команд-участников — сделать успешным виртуальный банк. Для этого нужно решать различные задачи по развитию банковского бизнеса, маркетинга, управления персоналом. Например, вам предложат посчитать рекламный бюджет для кредитного продукта или определить количество дней в году для обучения сотрудников. Участники олимпиады узнают, как функционирует банк, и что влияет на успех в банковской деятельности. Команда-победитель получает от Сбербанка стади-тур в один из мировых финансовых центров.

Краудсорсинговые проекты Сбербанка помогут проявить тебе творческий потенциал. Банк связывает свое будущее с принципом краудсорсинга, который позволяет аккумулировать интеллектуальные силы множества людей для решения стоящих перед Банком задач. Принцип краудсорсинга был успешно реализован в проекте «Сбербанк 21», объединившем 120 тысяч участников из 64 стран мира. Сегодня «Сбербанк 21» — это единая краудсорсинговая площадка в интернете. Предложить полезную для Сбербанка идею и получить за это награду и признание может каждый — следи за новыми проектами!

Для краудсорсинговых проектов Банка действует единая виртуальная площадка «Сбербан…

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Оплата труда — составной элемент системы мотивации персонала и всей системы управления организации в целом. Значит, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

• 1) Повышение интенсивности труда работника;
• 2) Заинтересованность работника в выполнении плановых заданий, для достижения высокого конечного показателя деятельности филиала;
• 3) Контроль и оценка деятельности сотрудника;
• 4) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

Опрос, проведенный в ВСП 8047/0299, показал, что ведущим мотивом сотрудников является материальное стимулирование. В сегодняшних условиях сотрудники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой. Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ОАО Сбербанк России, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Между тем в филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, работники привлекаются к управлению организацией (дни самоуправления), применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

В каждом структурном подразделении банка есть различные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца.

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

• 1) Повышение квалификации персонала.
• 2) Введение системы поощрений и наказаний.
• 3) Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Если, например, последний руководитель нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за неосуществимость своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации — неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления — к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическое поведение — это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Стратегическую поведение можно и нужно сознательно формировать на основе определенных стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект снаружи, направляют его деятельность на достижение определенных целей, создают поведенческие нормы, нормативы и границы деятельности. Эффективность процесса создания надлежащей стратегического поведения зависит от системы компенсаций за приложения определенных усилий и действий. Различают следующие виды компенсации: положительную, ориентированная на приятные последствия от правильных, с точки зрения организации, действий; негативную, которая предусматривает неприятные для субъекта меры в случае его «неправильных», с точки зрения организации, действий; наказания и «тушения», что означает прекращение положительной компенсации в ответ на «неправильные» действия с целью пресечения (без отрицательной компенсации и наказания).Мотивация способствует формированию поведения индивида, группы или организации в целом.

Для определения роли мотивации, следует обратить внимание на содержание таких законов: закон возрастания сложности задач в процессе функционирования «внутреннее эффективной организации». Его сущность заключается в следующем: если в организации не решена проблема мотивации, количество заданий расти в квадратичной зависимости от количества персонала в ней. Закон рост неопределенности, который констатирует: если не решена проблема мотивации, то степень неопределенности или часть управленческих задач, изначально не поддаются решению одним из имеющихся методов управления, растет с ростом численности персонала. Проявление этих законов на практике свидетельствует о несовершенстве содержанию организации и недостатки всей системы стратегического управления.

Рассмотрим основные мотиваторы стратегического поведения работников на производственном предприятии в таблице Табл.1.

Таблица 15. Анализ показателей мотивации стратегического поведения.

Поскольку реализация стратегических действий требует как индивидуальных, так и групповых усилий, в мотивационной системе предусматриваются определенным образом ориентированные стимулы. Одним из важнейших стимулов является вознаграждение, может иметь как денежную (материальную), так и не денежную (нематериальную) форму. При этом основная роль в стимулировании принадлежит именно денежной вознаграждении, основными видами которой являются: заработная плата, премии, разного рода доплаты и надбавки, дивиденды по акциям, участие в прибылях и участие в доходах. Различают внутреннюю и внешнюю вознаграждения. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы. Это удовольствие от общения с коллегами, чувство достижения результата, удовлетворения от полезности произведенного продукта. Внутреннее вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановкой задач. Внешнее вознаграждение дает организация (предприятие, фирма). В стратегическом управлении наблюдается многолетняя тенденция перехода от индивидуальных краткосрочных ориентиров к коллективным долгосрочным при построении системы вознаграждения. Первое требование удовлетворяется на основе конкретизации стратегических планов, проектов и программ с привлечением на стадии разработки их потенциальных исполнителей, вторая — предусматривает творческое использование стандартных механизмов вознаграждения-наказания на производственном предприятии, в частности:

• 1) повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;
• 2) предоставление льгот;
• 3) содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);
• 4) поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);
• 5) больше (или меньше) ответственность;
• 6) увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т. п.

Гибкий график работы — один из нематериальных рычагов вознаграждения на современных европейских и некоторых отечественных предприятиях, при котором работникам в некоторых пределах разрешается самостоятельно определять собственные часы работы, но при этом они должны соблюдать два основных условия:

• 1) непременно присутствовать на рабочем месте в основное рабочее время, определенное для всех работников организации с целью выполнения общих задач;
• 2) отрабатывать определенное количество часов в неделю. На рассматриваемом предприятии можно использовать известные методы гибких графиков работы. Каждый из них имеет определенные особенности по количественным характеристикам и свободе исполнителей влиять на определение порядка своей работы, однако их объединяет рост ответственности за результаты работы, инициативы и дисциплинированности. Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала предприятия, поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

• 1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;
• 2) Удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;
• 3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.