Понятие, подходы, методы управления изменениями и управленческая поддержка

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Если говорить о проблеме, а что мешает проведению изменений в организации, то в работе К. Фрайлингера, И. Фишера приводится исследование среди руководителей, в котором препятствия объединены в четыре блока: организационные недостатки, недостатки руководства, личные проблемы, сопротивление изменениям. Так вот, по результатам, сопротивление изменениям стоит на третьем месте, набрав 3,10 балла из 5… Читать ещё >

Понятие, подходы, методы управления изменениями и управленческая поддержка (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В постиндустриальном обществе скорость изменений в различных областях увеличивается с каждым днем. Чтобы не отстать от запросов общества, для повышения качества продуктов труда, необходимо уметь управлять изменениями. Сегодня управление изменениями оказывается активно обсуждаемой учеными темой. Определение управления изменениями как «структурного подхода к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние» Словари и энциклопедии на Академике. — http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1 658 628 используется в большом количестве работ как словарное. Исходя из такого понимания, интерес к управлению изменениями существует у представителей разных наук, причем имеется ряд утверждений, принятый большинством исследователей. В основном, теоретический подход к этой проблеме включает в себя изучение управления личностными и организационными изменениями. Личностные изменения — это работа с персоналом и знаниями. Организационные изменения — это изменения технологий, процесса, самой организации, системы управления и т. п.

Управление личностными изменениями связано с поведением людей. Необходимо мотивировать их работать по-новому, предложить альтернативные методы и технологии. Изменения работы каждого сотрудника и персонала в целом подразумевает следующие этапы: осознать, изменить и принять. Именно на первом этапе персонал сопротивляется изменениям больше всего. Управление изменениями поможет сопротивление преодолеть либо уменьшить. Изменения персонала касается изменений в сотрудничестве внутри коллектива, обмен опытом, наставничество.

Управление организационными изменениями связано больше с технологиями, а не с поведением персонала. Тем не менее, эти две составляющие одного целого — управления изменениями.

Изменения — это всегда риск для человека и для организации. Чтобы минимизировать страхи и риски необходимо соблюдать принципы управления изменениями.

Принципы:

· понимание целей изменений, согласование целей каждого сотрудника, персонала с целями организации;
· планирование изменений (положительные и негативные результаты, перспективы, альтернативные решения);
· информирование персонала о процессе изменения.

В теории существует целый ряд моделей управления изменениями.

Наиболее известные из них:

1. Модель Курта Левина. Данная модель считается классической, была разработана в 40-е годы прошлого века. Курт Левин процесс изменений делит на 3 этапа: размораживание, движение, замораживание. На первом этапе необходимо определить и снизить сопротивление персонала. На втором вовлечь и мотивировать персонал, на третьем — поддержка персонала.
2. Модель Джона Коттера. Считается одной из простых моделей. Процесс изменений состоит из восьми шагов. Применяться может для любой организации, широко используется, основана на кейсах и практике, достаточно проста, шаги последовательны.

Восемь шагов:

1) создать атмосферу безотлагательных действий (показать кризисную ситуацию); управление сопротивление школьный
2) создать команды реформаторов, которые лояльно относятся к изменениям, понимают цели и действия реформ;
3) создать видение, разработать стратегию (образ будущего, к чему должны прийти);
4) популизировать новое видение;
5) мотивировать сотрудников;
6) показывать первые успешные результаты;
7) закрепить достижения;
8) институализировать.
3. Модель Бекхарда и Харриса. Исследователи считают, что изменения на личностном уровне будут тогда происходить, если каждого сотрудника будут мотивировать неудовлетворенность, практичность и желание.
4. Модель ADKAR. Появилась данная модель в 1998 году, благодаря компании Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель изменений в поведении сотрудника, который сначала должен осознать изменение, потом захотеть изменить, обучиться, попробовать на практике, закрепить свои результаты.
5. Модель Уильяма Бриджа. Появилась модель в 1991 году. Ключевое слово в данной модели «переход». Сотрудник не изменяет, а переходит на новый способ работы осознанно.
6. Модель Кублера-Росса. Эта модель состоит из четырех этапов: отрицание, опасения изменений, адаптация, принятие.

На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

7. Фрайлингер Кристиан, проводя исследования, пришел к выводу, что главная причина неудачных изменений — это психологический аспект (мало внимания уделяют работе с персоналом, цели и смысл не донесены до людей ясно). Так же не используется «идейный потенциал» людей и выделяется для внедрения изменения мало времени. Фрайлингер предлагает 10 шагов.
1 шаг: появление неуверенности
2 шаг: осознание проблемы
3 шаг: создание коалиции руководителей
4 шаг: разработка видения, целей и стратегии
5 шаг: коммуникация с сотрудниками
6 шаг: управление проектами
7 шаг: воодушевление сотрудников
8 шаг: достижение краткосрочных целей
9 шаг: закрепление изменений
10 шаг: «петли обратной связи» (возможность вернуться к предыдущим шагам). Процесс изменений исследователя представлен на рис. 1.

Ступенчатый процесс изменений Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П. Береговой, И.А. Сергеевой. - М.

Рис. 1. Ступенчатый процесс изменений Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н. П. Береговой, И. А. Сергеевой. — М.: Книгописная палата, 2002, С. 76.

8. Другие исследователи М. Майлз, М. Фуллан, М. Хуберман в своих работах также пришли к выводу о том, что образовательные изменения представляют собой процесс, включающий три фазы: инициацию, реализацию и институализацию. Процесс изменений представлен на рис. 2.

Рис. 2 Процесс изменений Никулина Е. Г. Фазовая структура процесса образовательных изменений // Молодой ученый. — 2013. — № 3. — С. 457.

1) Инициация изменений включает в себя осознание потребности в изменениях, формирование образа будущего результата, наличие ресурсов (финансовые, интеллектуальные, кадровые и др.), а также стимул и поддержка со стороны всех участников образования, внутренняя мобилизация организации.
2) Реализация включает в себя, что необходимо изменить; факторы, связанные с характеристиками самих изменений; местные факторы (сообщество, руководитель образовательной организации, преподаватель); внешние факторы, поддерживающие образовательную реформу.
3) Институализация (установление изменения).
9. К. М. Ушаков соглашается, что основных этапов в процессе изменений — три, однако обговаривает, что до первого этапа «размораживания» необходима работа по подготовке персонала. К. Ушаков определяет и описывает реакции коллектива на всех этапах изменений: отрицание, сопротивление, поиск, вовлеченность, традиционализация.

Также обратимся к работе М. Д. Матюшкиной, которая в 2014 году провела исследование инновационного потенциала одиннадцати школ Санкт-Петербурга. Выявляя отношение к инновациям, определены препятствия для проведения изменений, это низкая потребность в новизне, эмоциональное неприятие, низкий уровень инновационной деятельности, слабая коммуникация среди педагогов по обмену опытом, мало создаются проектных команд. Матюшкина М. Д. Оценка инновационного потенциала образовательного учреждения. // Вестник ТПГУ. — 2015. — № 8 (161). — С.21−26. [Электронный ресурс] - URL: https://vk.com/doc2832704_437 309 180?hash=900b45fa1e119fb9c4&dl=0250e902ef9d5ded78 (дата обращения 20.02.2016).

Большинство исследователей определяют три уровня изменений: индивидуальное, групповое и организационное. К. М. Ушаков расширяет количество уровней:

1 уровень — изменение квалификации (малое сопротивление).
2 уровень — изменение процедур (рост сопротивления).
3 уровень — изменение структуры организации (рост сопротивления).
4 уровень — изменение стратегии организации (рост сопротивления).
5 уровень — изменение организационной культуры (наибольшее сопротивление). Ушаков К. М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий.- М.: сентябрь, 2004. — С.57−59.

Если переходить на образование, то изменения, вводимые сверху, можно отнести ко всем уровням.

Таким образом, несмотря на то, что многие исследователи предлагают разное количество этапов при управлении изменениями, все модели сводятся к тому, что на первом этапе необходимо объяснять и мотивировать людей. Причем, как отмечает К. Ушаков, в педагогическом коллективе необходимо акцентировать внимание не на том, что изменится, а на том, что останется неизменным. В процессе изменений необходимо поддерживать сотрудников, создавать группы, команды. В конце процесса закрепить изменение, чтобы оно стало традицией.

Анализируя исследования по управлению изменениями, мы видим, что для эффективного проведения изменений необходима управленческая поддержка персоналу. Под управленческой поддержкой мы понимаем создание условий персоналу для эффективной работы в процессе изменений, профессионального развития, понимания цели и дальнейших перспектив; помощь в самореализации на основе диагностики отношения к нововведениям; помощь в преодолении своих страхов и сопротивления.

Таким образом, определение можно записать в схеме:

Управленческая поддержка = помощь = создание условий для осознания, эффективной работы, развития, самореализации, преодоление страхов.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой