Анализ использования рабочего времени в Сбербанке России

За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского банковского рынка.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

• — низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;
• — низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;
• — исключительно низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности
• — недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;
• — слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего, избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию [21].

Наиболее непродуктивными являются контакты с людьми, которые не только не способны предложить ничего позитивного, но и норовят еще переложить свои обязанности на плечи руководителя. Причем мотивируют они это именно стремлением повысить эффективность.

Из-за усиления конкуренции на российском финансовом рынке необходимо использовать новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса, что на прямую зависит от эффективности работы руководства и персонала банка. А для улучшения позиций банка рекомендуется внедрение системы тайм менеджмента как метода повышения эффективности деятельности Банка.

Эти факторы определяют важность и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования.

Риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов [8].

25 апреля 2011 на микрорайоне Восточный в г. Старый Оскол, в рамках реализации проекта переформатирования филиальной сети Сбербанка России, состоялось открытие дополнительного универсального офиса № 8426/066 — офиса нового формата. Офис на микрорайоне Восточный отвечает самым современным стандартам банковского обслуживания. Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 Анализ использования рабочего времени работников отделения № 8426/066 ОАО Сбербанка России в 2012;2013 гг.

Согласно таблице, общий фонд рабочего времени в 2013 году сократился по сравнению с 2012 годом на 5198 часов, в том числе сверхурочно отработанное время уменьшилось на 922,5 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,05 часа и значением 2012 года — на 0,15 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней на 10 дней по сравнению с прошлогодним и плановым показателями, и количество отработанных одним сотрудником часов — на 89 по сравнению с прошлым годом и на 111 по сравнению с запланированным.

В целом, показатели использования фонда рабочего времени ухудшились по сравнению с прошлым годом, и план по ним не выполнен за счет сокращения средней продолжительности рабочего дня и уменьшения количества отработанных одним сотрудников дней. Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 6078 ч.

Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

• — сокращение фонда рабочего времени за счет сокращения численности работников;
• — сокращение фонда рабочего времени за счет количества отработанных одним работником дней;
• — сокращение фонда рабочего времени за счет продолжительности рабочего дня.

Наибольшее влияние на изменение фонда рабочего времени оказало сокращение количества отработанных одним работником дней.

Универсальные рабочие места оборудованы всеми необходимыми аппаратными средствами. В клиентском зале размещены устройства самообслуживания, компьютер для проведения операций по системе Сбербанк-онл@йн, действует система электронной очереди, вызов на обслуживание высвечивается на табло.

Система управления очередью полностью решает проблему учета и повышения производительности труда банковского персонала, позволяет упорядочить процесс обслуживания клиентов и избавиться от «живых» очередей.

При входе в офис обслуживания установлен номерковый аппарат. Рабочие места операторов оснащены табло и пультами вызова клиентов. В зоне ожидания установлены главные информационные табло системы.

Подойдя к номерковому аппарату, клиент выбирает на сенсорном экране нужную ему услугу, аппарат выдает ему талон, на котором в числе прочего напечатан номер очереди клиента, название операции, количество человек в очереди, стоящих перед ним, а так же дату и время печати талона.

Далее посетитель проходит в зону ожидания, где может спокойно ждать своей очереди.

Оператор, закончивший работу с очередным клиентом, нажимает кнопку «Следующий» на пульте вызова, номер вызванного клиента отображается на главном табло в зоне ожидания, а так же на операторском табло вызвавшего его оператора, одновременно подается оповещающий звуковой сигнал или голосовой вызов клиента.

Клиент, ожидающий своей очереди, услышав звуковой сигнал или голосовой вызов и видя на главном табло номер своей очереди, номер окна, куда ему нужно подойти, и стрелку направления, помогающую найти нужное ему окно, должен подойти к окну вызвавшего его оператора для обслуживания.

Система электронной очереди обеспечивает:

• — организацию процесса обслуживания клиентов на самом высоком уровне;
• — улучшение имиджа организации за счет сокращения «живых» очередей, создания более комфортных условий ожидания для клиентов, придания офису современного вида;
• — оптимизация нагрузки на операторов и улучшение условий их работы;
• — оперативное управление процессом обслуживания клиентов путем перераспределения клиентских потоков и ресурсов отдела обслуживания;
• — индивидуальный подбор различных вариантов построения системы за счет широкого выбора комплектующих: светодиодных табло или плазменных панелей, сенсорных мониторов и номерковых аппаратов различного дизайна, физических или виртуальных пультов;
• — эффективное управление персоналом и выполняемыми им функциями без перенастройки рабочих мест;
• — организацию рабочего место руководителя, позволяющего в реальном масштабе времени наблюдать за работой системы, анализировать работу персонала и всего офиса в целом;
• — невысокие затраты на эксплуатацию системы, не требуется постоянного внимания IT отдела, стандартные расходные материалы для номерковых аппаратов.

Преимущества использования системы. Для клиентов — посетители избавлены от утомительного ожидания в очереди. Взяв талон с номером очереди, он может сесть и спокойно ждать вызова системы, читая или просто отдыхая. Применение системы позволяет сохранять конфиденциальность общения клиента и сотрудника банка, которые могут разговаривать один на один [10].

Для персонала — система позволяет значительно улучшить условия труда, избегать стрессовых нагрузок и обеспечить комфортное общение с клиентами. Операторы всегда знают, сколько клиентов ожидают своей очереди.

Для IT отдела — дружественный интерфейс, позволяющий настраивать и перестраивать систему по своему усмотрению быстро без обращения в службу поддержки. Простота и надежность системы, использующей для хранения данных СУДБ MS SQL сервер.

Для администрации — система позволяет эффективно планировать работу, поддерживать дисциплинированность сотрудников. Так же система позволяет оценивать и перераспределять нагрузку на персонал организации. А статистические данные системы важны для принятия решений по работе с клиентами.

На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий инерционного развития предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на уровне 20 -25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной [18].