Совершенствование системы мотивации административно-управленческого персонала ооо ук «тесар»

КАДРОВЫЙ АУДИТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ООО УК «ТЕСАР»

Группа компаний «Тесар» имеет в своей деятельности четыре основных направления, которые можно представить в следующем виде:

Управляющая компания «Тесар» осуществляет функции единоличного исполнительного органа. В целом же группа компаний «Тесар» имеет следующие цели:

• 1. Поступательное, планомерное развитие холдинга через поступательное, планомерное развитие подразделений (как существующих, так и вновь создаваемых). Рост прибыли, дохода, капитализации. Определение оценочных показателей и их динамики.
• 2. Своевременное изменение (корректировка) структуры холдинга.
• 3. Приобрести социальное, политическое и общественное влияние на уровне региона (для защиты и лоббирования интересов холдинга).
• 4. Формирование благоприятной психо-эмоциональной среды и мотивации персонала.
• 5. Стандартизация рабочих процессов и процессов управления внутри холдинга.
• 6. Формирование ключевых политик: финансовой, кадровой.
• 7. Разработка механизма инвестирования предприятий через централизованный фонд.

ООО «Тесар-Сити» принадлежит группе компаний «Тесар» и имеет форму собственности общества с ограниченной ответственностью.

В группе компаний «Тесар» «Тесар-Сити» является экспериментальной площадкой для разного рода нововведений, в том числе и для инноваций в области управления персоналом. В связи с этим в данной работе наиболее целесообразным представляется более подробно рассматреть ООО «Тесар-Сити» как одну из организаций «Тесара».

Организационная структура является линейно-функциональной. Структура организации является линейной так как имеются признаки единоначалия, линейные руководители подчиняются вышестоящим органам. Функциональной — так как имеется деление по функциональному признаку.

Главная цель ООО «Тесар-Сити» — извлечение прибыли.

Миссия компании «Тесар-Сити»:

• · развивать коммерческую недвижимость, используя возможность реального влияния на экономические процессы района, города, страны;
• · улучшать социальные отношения;
• · позитивно изменять не только сами объекты, но и их окружение;
• · содействовать процветанию бизнеса клиентов.

Основные направления деятельности организации:

• · системное управление объектами недвижимости;
• · реализация проектов коммерческой недвижимости;
• · финансовый контроль за целесообразностью и оптимизацией расходных платежей по содержанию объектов;
• · поиск и выбор эффективных проектов;
• · обеспечение правовых возможностей для реализации проектов;
• · разработка механизмов финансирования проектов и возврата привлекаемых ресурсов, поиск и привлечение инвесторов;
• · поиск и отбор подрядчиков, финансирование их деятельности и контроль за работой. При этом определяющей развитие деятельностью является финансовое управление недвижимостью.

В организации используется оперативное и тактическое планирование, так как в условиях кризиса трудно строить долгосрочные планы. Одной из главных проблем является изношенность материально-технической базы. Но до кризиса был создан инновационный фонд, благодаря которому обновляется материально-техническая база. Из высокотехнологичных методов работы на данный момент используется система электронного документооборота.

В сложившихся социально-экономических условиях приоритетной целью является поддержание организации на существующем уровне и поиск новых ниш на рынке. Несмотря на это руководство видит «Тесар-Сити» одним из лидеров в коммерческой недвижимости.

В организации решения принимаются как единолично, так и с участием руководителей подразделений. Единолично по вопросам стратегического планирования. Коллегиально в форме планерок, совещаний, собраний.

Всего компании ООО «Тесар-Сити» работает 80 человек, из них 18 человека составляют управленческий персонал организации. В целом персонал можно представить по категориям работников в следующем виде:

По половому признаку административно-управленческий персонал ООО «Тесар-Сити» можно разделить следующим образом:

Из Диаграммы 2 видно, что в соотношение мужчин и женщин количество женщин превышает количество мужчин. Это объясняется тем, что основной состав специалистов и служащих составляют женщины. Мужчины же в основном являются руководителями подразделений.

Возрастную структуру управленческого персонала организации можно представить в следующем виде:

Из Диаграммы 3 видно, что средний возраст сотрудников 40 лет, что говорит об опытном, зрелом коллективе с одной стороны, и относительно молодом и работоспособном с другой. Это в свою очередь говорит о перспективах развития и всей организации в целом и возможностях личного роста каждого сотрудника.

Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в ООО «Тесар-Сити».

В ходе прохождения практики в ООО «Тесар-Сити», согласно программе кадрового аудита, должен быть проведен анализ следующих нормативно-правовых документов в организации, необходимых для анализа существующей системы мотивации и стимулировании в организации: Положение об оплате труда, Положение о премировании сотрудников, коллективный договор. Однако в данной организации есть только Положение об оплате труда и материальном поощрении. Коллективный договор с сотрудниками не заключался.

При анализе Положения об оплате труда и материальном поощрении были сделаны следующие выводы:

• · из установленных предельных значений ежемесячной премии среди сотрудников АУП максимально возможный процент премии может получить главный бухгалтер (0% - 1320%) и менеджер (0% - 970%). Минимальный процент у инспектора по кадрам и охране труда (0% - 240%);
• · помимо условий для получения премии в Положения об оплате труда и материальном поощрении указаны необходимые основания для лишения премии сотрудников организации;
• · персонал организации имеет возможность дополнительно премироваться в размере месячной оплаты труда по итогам работы за год — годовой бонус.

Кроме анализа документов в организации были проведены интервью с руководителями организации и специалистами.

Интервью с руководителем организации показало, что руководство не стремиться предоставлять решение отдельных вопросов в управлении организации заместителям руководителей, не говоря уже о рабочем персонале. При этом считается, что каждый должен принимать решения в рамках своей должности и должностной инструкции, а делегирование полномочий — неэффективный механизм управления персоналом и не влияет на мотивацию сотрудников.

Это говорит о невысоком уровне доверия руководителей к своим сотрудникам и незнании или нежелании руководства организации использовать делегирование полномочий нижестоящим должностям с целью мотивации их трудовой активности.

При проведении интервью с руководством организации было выяснено, что на данный момент в ООО «Тесар-Сити» разработана программа «Карьера-гранд», при помощи которой руководство компании начало планирование карьеры своих сотрудников. В целом же планированием карьеры персонала занимается заместитель генерального директора по развитию и корпоративным вопросам, а также юрист-кадровик.

Определяющим, главным для продвижения по карьерной лестнице является совокупность потенциала и системности мышления в совокупности с желанием самого работника и его результативностью. Скорость и доступность продвижения зависит от сотрудника. Если он активен и может себя проявить, то сделать карьеру может быстро. Средняя скорость служебного роста в организации один раз в 2−5 лет.

Однако при интервьюировании сотрудников на данную тему по вопросам карьерного роста, были сделаны следующие выводы. О планировании карьеры руководством организации ничего не известно. Никто не знает где и у кого можно получить эту информацию. Кроме этого было выявлено, что продвинуться по службе крайне тяжело или даже невозможно.

Таким образом, можно сделать вывод, что предпринимаемые руководством меры по разработки планов карьерного роста персонала компании, как фактора их мотивации, самому персоналу не известны. Кроме этого мнение руководства о возможности карьерного роста и скорости продвижения по карьерной лестнице значительно расходится с мнением персонала.

При проведении интервью с заместителем главного бухгалтера для определения эффективности существующей системы мотивации и стимулирования повышать результативность труда, было выявлено, что с лета 2008 года сотрудникам на всех уровнях перестали давать какие-либо надбавки (получали только оклад). Это было связано с экономическим кризисом в стране.

Начиная с 2009 года руководство организации ввело систему депремирования на всех должностных уровнях.

До кризисной ситуации на рынке надбавки и премии чаще всего получали рабочие за перевыполнение плана, условия труда. В целом кого премировать зависит от желания руководства.

Последнее повышение заработной платы для всех сотрудников было в начале 2008 года, но были и те, кому заработную плату не повышали. По каким причинам это произошло, персоналу не известно. Также неизвестно, повлияло ли это на их результативность труда. Деньги, как метод стимулирования, эффективнее всего на данный момент влияют на работу сотрудников, способствуют ее повышению.

Проводилась или нет в организации оценка эффективности системы мотивации и стимулирования никому не известно. Если и проводилась, то обратной связи никто не получил.

По итогам данного интервью можно сделать следующие выводы. Система мотивации сотрудникам не известна. Из методов стимулирования трудовой деятельности сотрудники знакомы только с премированием и депремированием. Так как вопрос поощрения того или иного сотрудника зависит от желания руководителя, то велика вероятность субъективности принятия данного решения. Обратной связи сотрудники при проведении мероприятий, в том числе касающихся вопросов мотивации, не получают.

Помимо интервью в ООО «Тесар-Сити» проводилось анкетирование сотрудников на предмет выявления существующих условий труда, как фактора мотивации, и оценки удовлетворенности сотрудников системой мотивации и стимулирования.

Анкетирование административно-управленческого персонала на предмет выявления существующих причин возникновения отрицательных эмоций, связанных с особенностями и условиями работы показало, что имеет место быть неудобная поза при работе, что может снижать концентрацию внимания над выполнением рабочих обязанностей. От случая к случаю сотрудники сталкиваются с постоянным вниманием начальства и большим количеством переездов, а так же с контактом с посетителями и работой в одиночестве.

Персонал более всего удовлетворен освещением и безопасностью, менее комфортом и температурным режимом, вентиляция не устраивает большинство сотрудников.

Сотрудники чаще всего сталкиваются с пылью, грязью, жарой и холодом, запахом. С высоким уровнем шума приходится сталкиваться всем опрошенным респондентам. Это связано преимущественно с особенностью планировки офиса (американский тип), где шумно из-за скопления большого числа людей в одном помещении, места расположения столов зачастую препятствуют качественной влажной уборке.

В целом же условия труда сотрудников организации скорее не удовлетворяют, чем удовлетворяют. Исходя из результатов данного анкетирования, можно сделать вывод, что условия труда как фактор мотивации и стимулирования персонала не работает в полной мере. Сотрудники офиса недовольны многими нежелательными факторами, с которыми им приходится регулярно сталкиваться во время работы.

Анкетирование административно-управленческого персонала ООО «Тесар-Сити», нацеленное на оценку удовлетворенности сотрудников системой мотивации и стимулирования, выявило, что в организации используют следующие виды поощрений:

• · похвала,
• · публичное признание заслуг (на совещании, на собрании),
• · предоставление возможностей для неформального отдыха (корпоративные вечера, поездки с коллегами),
• · направление на учебу, повышение квалификации,
• · оплата питания и услуг мобильной связи.

Реже:

• · повышение оклада,
• · расширение полномочий с увеличением оклада,
• · участие в принятии стратегических решений,
• · отгул, дополнительный отпуск,
• · повышение по службе,
• · оплата проезда/бензина.

Все предложенные в вопросе виды поощрений все опрашиваемые отметили как те, которые бы следовало использовать чаще.

Из этого следует, что в организации крайне не разнообразны эффективные виды поощрений. Много из того, что хотели бы иметь сотрудники, как элемент мотивации, в организации не используется. Это говорит о несогласовании действующей системы мотивации с потребностями ее сотрудников.

Организация как работодатель, в первую очередь, привлекает опрашиваемых престижностью, стабильность и уверенность в будущем, а так же стремлением реализовать свой потенциал и сравнительно высоким уровнем заработной платы.

Это говорит о стабильности компании, о ее зрелости. Но вместе с тем оцененное сотрудниками стремление реализовать свой потенциал, указывает на дальнейшее ее развитие.

Отношения с коллегами и руководством более всего удовлетворяют персонал. Это говорит о сплоченности персонала.

Однако, сотрудники организации недовольны формами нематериального поощрения по причине полного их отсутствия (по мнению отпрашиваемых). А так же режим работы и уровень зарплаты не полностью удовлетворяют сотрудников.

Кроме этого данное анкетирование показало, что самым актуальным на сегодняшний день для сотрудников является увеличение дохода за счет премий и бонусов и повышение уровня заработной платы. Также имеется недовольство относительно социальным пакетом и недостаточной возможностью обучения.

Практически все опрошенные сотрудники в ближайшее время планируют продолжать работу на прежней должности.

Анализируя полученные данные можно увидеть, что система материальной мотивации развита и функционирует слабо, система моральной мотивации практически полностью отсутствует, в том числе и реальная возможность карьерного роста. Значит, удержание сотрудников в организации и поддержание производительности происходит за счет иных механизмов.

В условиях кризиса снижается возможность использования материального стимулирования персонала, значит необходимо увеличивать долю и значимость моральной мотивации.

С другой стороны наблюдаются довольно высокие показатели удовлетворенности по факторам «общение с коллегами» и «общение с руководством». Фактически именно за счет позитивной межличностной коммуникации происходит стабилизация не вполне благополучного мотивационного фона, который присутствует в организации на данный момент.

Следовательно, попытки организации сэкономить на снижении заработной платы, вероятно, вызовут меньше сопротивления, чем экономия за счет сокращения сотрудников. На фоне общей неудовлетворенности персонала организации системой мотивации и стимулирования сохраняется позитивное восприятие отношений с руководством и общая удовлетворенность от работы в организации.

В результате прохождения практики можно сделать следующие выводы о системе мотивации и стимулирования в ООО «Тесар-Сити»:

1. Материальная мотивация.

a) Из документов, принятых в организации и регламентирующих оплату труда персонала, имеется Положения об оплате труда и материальном поощрении, в котором оговорены принципы оплаты труда и условия получения премий и дисциплинарных взысканий.

b) Коллективный договор в организации с сотрудниками не заключался, следовательно остались неохваченными многие моменты трудовых отношении, в том числе и касающихся мотивации и стимулирования персонала;

c) Система материального премирования развита слабо, премии практически не выплачиваются;

d) Никаких других форм денежного стимулирования в виде льготных ссуд, кредитов персоналу и так далее не предоставляется;

e) Кроме обязательного медицинского страхования в организации не заключалось с сотрудниками иных договоров на предоставление дополнительного медицинского страхования;

f) Несмотря на это сотрудникам предоставляются комплексные обеды в бистро;

g) Условия труда многих сотрудников скорее устраивают, чем не устраивают, однако персоналу часто приходится сталкиваться с нежелательными факторами ввиде пыли, шума и т. п.

2. Нематериальная мотивация.

a) Нематериальная мотивация в организации развита крайне плохо, никто из сотрудников ничего не слышал про нее;

b) Разработана программа «Карьера-гранд», направленная на планирование карьеры сотрудников, однако никто из персонала про нее не знает и каждый планирует карьеру самостоятельно. При этом по словам рабочих, продвижение по карьерной лестнице крайне затруднительно и происходит редко;

c) Организация как работодатель, в первую очередь, привлекает опрашиваемых престижностью, стабильность и уверенность в будущем, а так же стремлением реализовать свой потенциал;

d) В целях сплочения коллектива и повышения их знаний организовывались тренинги. При этом они не носили добровольного характера и не произвели должного эффекта.

В итоге, в организации наблюдается общее недовольство существующей системой мотивации и стимулирования. Однако явным это недовольство назвать нельзя, оно имеет латентную форму, чем и представляет угрозу для организации виде снижения результативности и лояльности персонала.