Анализ и оценка выбора реализации стратегии ООО «Строй-ИнКом»

• Введение
• 1. Теоретические основы выбора стратегии поведения предприятия
• 1.1 Понятие и сущность стратегии
• 1.2 Современная типология стратегий предприятия
• 1.3 Формирование стратегии предприятия
• 2. Анализ и оценка выбора реализации стратегии ООО «Строй-ИнКом»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
• 2.3 Выбор стратегии
• 3. Совершенствование стратегии поведения ООО «Строй-ИнКом»
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Актуальность темы

исследования курсовой работы обусловлена тем, что стратегическая ориентация предприятий на достижение устойчивых экономических и социальных результатов выполняет роль инструментария, противодействующего влиянию негативных факторов внешней и внутренней среды, содействующего внедрению и эффективному использованию информационно-управленческих технологий, росту интеллектуального потенциала трудовых ресурсов предприятия.

В условиях рыночной экономики перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выбора и выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. Всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время, можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией, чем и обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы — ООО «Строй-ИнКом» .

стратегия внешняя внутренняя среда Предмет исследования — процесс формирования и реализации стратегии фирмы.

Цель курсовой работы — исследование выбора стратегии поведения предприятия.

Задачи исследования:

изучить понятие и сущность стратегии;

рассмотреть современную типологию стратегий фирмы;

исследовать процедуру выбора стратегии;

дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

провести анализ внешней и внутренней среды;

исследовать выбор стратегии предприятия;

предложить пути совершенствования стратегии поведения предприятия.

Теоретической основой исследования послужили труды ученых в области стратегического управления, таких как: Виханский О. С., Наумов А. Н., Гусев Ю. В., Ефремов В. С., Зайцев Л. Г., Соколова М. И., Кохно П. А., Круглов М. И., Панов А. И., Степанова Г. Н., Фатхутдинов Р. А. и др.

В работе использовались следующие методы исследования: метод сравнительного анализа, экономико-статистические методы, метод SWOT-анализа и др.

1. Теоретические основы выбора стратегии поведения предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [7, c.50].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий;

стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину;

успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1 Внешние:

состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и угрозы для компании.

2 Внутренние:

сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия [4, c.46].

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

1.2 Современная типология стратегий предприятия

Существуют разные названия конкурентных стратегий, но, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М. И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В таблице 1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г. Л. Азоева, А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, по типам, определенным М. И. Кнышем.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Таблица 1 — Современная типология конкурентных стратегий предприятия

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

Методология разработки конкурентных стратегий включает в себя алгоритм и набор инструментов (методов).

Разработка стратегии может осуществляться по следующей схеме:

блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций;

определение временного лага и общей схемы разработки стратегии;

выбор методологии и составление перечня методов разработки стратегии;

определение степени полноты маркетинговой информации и выявление имеющихся «информационных дыр» при предстоящем планировании;

постановка задач в получении необходимой дополнительной информации через изменение форматов внутренних отчетов, постановка целей и задач для проведения дополнительных маркетинговых исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования;

осуществление процесса разработки конкурентной стратегии на базе интерпретации результатов полученных исследований, дополнительной информации о внутренней среде организации с использованием соответствующего инструментария.

Блиц-диагностика предприятия включает в себя оценку рыночных тенденций, общую оценку рыночного положения компании, финансовых результатов ее деятельности, конкурентоспособности ее продуктов, производственно-технического потенциала, инновационных и кадровых ресурсов. Результатом подобной диагностики является формулирование основных проблем и задач, стоящих в развитии организации.

Считается, что в разработке стратегии первым этапом является формулирование цели собственниками компании. На первом этапе более важно выработать общее видение будущего бизнеса, разделяемое собственниками и топ-менеджерами.

В условиях нестабильных и меняющихся рынков следует планировать только на один год. Стратегическое планирование может осуществляться также на три — пять лет. Возможно планирование на период в пять — десять лет.

В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне конкурентных стратегий.

Особо подчеркнем, что конкретная схема разработки стратегии, выбор временных лагов планирования, тех или иных теорий и инструментов стратегического анализа и планирования зависит от целого ряда особенностей бизнеса. Это, прежде всего, его масштабы, степень неопределенности развития рынков и отраслей, глобальный или локальный характер конкуренции, темпы изменения предпочтений потребителей и темпы технологических изменений в отрасли, время жизни бизнес-архитектур и, наконец, персональный выбор формы стратегии ее учредителями (инновационной, обновления или постепенного совершенствования, желание делать крупные ставки или осуществлять действия, не вызывающие впоследствии сожалений).

При разработке стратегии может использоваться традиционный набор классических методов: SWOT, PEST, отраслевой и конкурентный анализы, портфельные матрицы (GE, McKinsey, Хофера-Шендлера, ADL LC, BCG и др.), анализ пяти сил Портера, анализ ключевых факторов успеха и конкурентоспособности, Balanced Scorecard.

В последнее время в высококонкурентных бизнесах начали использоваться другие концепции и технологии, созданные или переосмысленные в конце прошлого столетия — цепочка стоимости, построение модели прибыли и увеличение стоимости компании, определение миграции потребительских ценностей, построение бизнес-архитектур. С одной стороны, в данной ситуации важно использовать бенчмаркинг, но еще большее значение имеют методы составления прогнозов, построения сценариев, либо эволюционных моделей при высокой степени неопределенности развития отраслей и рынков.

Более подробно некоторые из вышеуказанных методов рассматриваются в следующем подразделе.

Выявление зон недостаточной информации — на данном этапе анализируется существующая информационная база маркетинга: внутренняя отчетность предприятия, существующие маркетинговые исследования, блок мониторинга дальней среды (макроэкономика, законодательство, технологии, социальные предпочтения, демографические факторы), блок мониторинга ближней среды (поставщики, конкуренты, потребители, маркетинговые посредники), аналитический блок.

На этом этапе выявляются зоны информационного дефицита и информационные дыры.

Существующая аналитика может опираться на устаревшие идеи и концепции и содержать выводы, уже не адекватные текущей ситуации. Принятые в компании схемы мониторинга внешней среды могут не улавливать характер кардинальных рыночных перемен. Плановая внутренняя и отчетная информация может подвергаться реструктуризации, допустим, для получения более детальной информации о клиентской базе в финансовом, отраслевом, географическом и иных аспектах.

Однако подобный анализ не должен занимать много времени. Ведь основной целью является формирование новых информационных потребностей для целей стратегического планирования. Для разработчиков конкурентной стратегии значимо не только получение необходимой информации, но и то, что она должна быть достаточной, а не избыточной. Необходимо учитывать, что получение информации за счет заказа и проведения рыночных исследований и постоянный мониторинг рынка требует больших финансовых, человеческих и временных ресурсов. А получение избыточной и ненужной информации за счет увеличения затрат является столь же вредным и опасным, как и разработка стратегии на недостаточных информационных основаниях.

Формирование запроса на маркетинговое исследование и получение дополнительной информации из внешних и внутренних источников является логическим продолжением предыдущего этапа. Разработчикам стратегии может быть полезна помощь консультантов как в четком формулировании запроса на исследование, их целей и задач, так и в получении рекомендаций по методам проведения исследований и предложениях конкретных форматов для получения необходимой информации о внутренней среде. Причем маркетинговые исследования могут проводиться как самим клиентом, так и консультантами, либо выполняться сторонними организациями в зависимости от конкретной ситуации и сложности задач.

С одной стороны, разработка конкурентной стратегии в определенной степени должна опираться на использование аналитически прогнозного инструментария, с другой стороны, очень важен проблемно-творческий подход, когда необходимо правильно определить проблемы развития организации, сформулировать гипотезы, отыскать наилучшие варианты решений и выбрать стратегические альтернативы. Подчеркивая ценность предложенных аналитических подходов и необходимость существования определенных регламентов в разработке конкурентной стратегии, необходимо отметить, что уже в самом процессе разработки стратегии могут появиться такие идеи и стратегические альтернативы, которые будут нуждаться в более углубленной проработке.

Как видно из вышесказанного, качество разработанной конкурентной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов.

Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [3, c.99].

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе [8, c.43].

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Зайцев М. Г., Соколова М. И. [5, c.14] предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

1.3 Формирование стратегии предприятия

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Факторы, определяющие выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству [7, c.23].

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Возможны различные, наиболее часто используемые в управленческой практике методы выбора стратегии развития предприятия.

1. Выбор в зависимости от целей.

2. Обращение к вышестоящему звену управления.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности применения каждого выбора на практике.

1. Выбор в зависимости от целей — этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации.

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги" соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

2. Обращение к вышестоящему звену управления — это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность [9, c.64].

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т. д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии;

проведение портфельного анализа;

выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом [10, c.110]. Они считают, что существует по пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегии предприятия определяется такими важнейшими составляющими, как состав и качество ресурсов, которые находятся в его распоряжении (кадровый, производственный потенциал, финансовые средства, патенты и лицензии, доступ к научно-технической и рыночной информации), а также рыночными позициями предприятия и общехозяйственной конъюнктурой. К последним факторам следует отнести контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, занимаемые позиции в конкурентной борьбе. В общем виде схема формирования стратегии развития предприятия представлена на рисунке 2 [4, c.120].

Рисунок 2 — Схема формирования стратегии предприятия

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.;

конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие [6, c.74].

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Таким образом, осуществление формирования стратегии предприятия и разработка соответствующей ему системы стратегических планов определяет вектор развития предприятия и является основным элементом процесса стратегического управления, динамику которому придают определенные мероприятия организационного обеспечения, которые приводят в движение людские, материальные, финансовые, производственные и инновационные ресурсы.

Формирование стратегии предприятия является итоговым результатом проведения целого комплекса мероприятий стратегического анализа, включающих: оценку основных воздействий внешней среды на текущее и будущее положение предприятия, анализ потенциальных возможностей предприятия, оценку его положения на определенном сегменте рынка, прогноз изменения рыночной конъюнктуры и определение специфического влияния данных факторов на осуществление формирования стратегии. При этом формирование стратегии должно рассматриваться как отдельная проблема, связанная с функционированием всей системы управления предприятием, поскольку от его обоснованности и адекватности зависит эффективность деятельности предприятия и его перспективы на рынке.

2. Анализ и оценка выбора реализации стратегии ООО «Строй-ИнКом»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Строй-ИнКом» — производитель и поставщик сухих строительных смесей, продукции, изготовляемой методом вибропрессования (тротуарная плитка, бордюр дорожный и тротуарный, плита трамвайная, лоток прикромочный и т. д.), плит перекрытий пустотного настила безопалубочного формования на финском оборудовании фирмы X-tec, сборных железобетонных изделий, труб железобетонных безнапорных с раструбом и колец для канализационных колодцев, на оборудовании немецкой фирмы «SCHLOSSER PFEIFFER», товарного бетона работает на российском рынке более 30 лет.

Производство основных видов продукции осуществляется на современном оборудовании, в том числе немецких фирм M-teс и HESS, с соблюдением стандартов качества и требований российских норм (ГОСТ, СниП).

В процессе производства используются преимущества современных технологий, в том числе и европейских, что позволяет выпускать широкий ассортимент продукции строительного назначения.

Выпускаемая продукция: трубы железобетонные безнапорные, кольца для канализационных колодцев, плиты перекрытий пустотные, товарный бетон и растворы; элементы благоустройства: плитка тротуарная, бордюр тротуарный; изделия для дорожного строительства: блоки бетонные дорожные прикромочные, камни бетонные бортовые, лотки телескопические, блоки упора, плиты бетонные дорожные, трамвайные, плиты покрытий дорог; сухие строительные смеси; клей для плитки Стандарт, Стандарт плюс; клей для плитки универсальный Люкс; клей для бассейнов; клей для газосиликатных блоков; шпаклевка фасадная серая, гидрофобная; шпаклевка для внутренних работ базовая, серая; стяжка для пола; пол наливной тонкий, быстросхватывающийся; штукатурка для внутренних работ.

Организационная структура управления предприятием ООО «Строй-ИнКом» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Структура управления ООО «Строй-ИнКом»

Проведем расчет количества потенциальных контактов (таблица 2) по формуле (1):

С = n*2ⁿ/2 + n-1, (1)

где С — потенциальные контакты,

n — зона охвата контролем.

Таблица 2 — Количество потенциальных контактов

В целом, организационная структура управления определяет её состав и систему соподчинения в общей иерархии управления компанией. ООО «Строй-ИнКом» имеет традиционную — линейно-функциональную структуру управления. Она предполагает, что каждый исполнитель ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Строй-ИнКом» за последние 3 года (по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках — см. Приложение) и их динамика, представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Основные технико-экономические показатели ООО «Строй-ИнКом»

Можно сделать вывод, что ООО «Строй-ИнКом» не совсем стабильно функционировало в период с 2010 г. по 2012 г.

В 2011 г., сократилась численность производственного персонала, но уже в 2012 г. число производственных рабочих выросло по сравнению с 2010 г. на 2 чел.

Стоимость основных производственных фондов положительную динамику в течение и 2011 г., и 2012 г. А среднегодовая стоимость материальных оборотных средств снижалась только в 2011 г (на 919 тыс. руб.).

Выручка от продаж увеличивалась с каждым годом, ее рост в 2011 г. составил 13 964 тыс. руб., а в 2012 г. — 24 509 тыс. руб.

Но вместе с выручкой росла и себестоимость, причем одинаковыми темпами. И в итоге ООО «Строй-ИнКом» получило снижение чистой прибыли и в 2011 г., и в 2012 г. по отношению к 2010 г. на 1897 тыс. руб. и 144 тыс. руб. соответственно.

Валюта баланса имела неоднозначную динамику — в 2011 г. произошло снижение на 11 тыс. руб., а уже в 2012 г. — значительное увеличение на 11 450 тыс. руб.

В целом, ООО «Строй-ИнКом» недостаточно стабильно функционировало в период с 2010 по 2012 гг., в частности, наблюдалось снижение чистой прибыли, материальных оборотных средств.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

STEP-анализ — необходимый процесс, с помощью которого при разработке стратегического плана можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста компании или угрозы для неё.

В таблице 4 представлен STEP-анализ ООО «Строй-ИнКом» .

Таблица 4 — STEP-анализ внешней среды ООО «Строй-ИнКом»

Средняя оценка влияния факторов до принятия мер:

(1+3+2−2-2) /5 = 0,4

Средняя оценка влияния факторов после принятия мер:

(1+1+1−1-1) /5 = 0,2

Можно сделать вывод, что после принятия мер влияние факторов внешней среды ООО «Строй-ИнКом» значительно уменьшится.

Каждой внутренней среде присущи свои внутренние переменные, т. е. факторы, влияющие на действующую систему управления как в положительную, так и отрицательную сторону. В таблице 5 приведена информация для анализа внутренней среды исследуемой организации. Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач, воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятель.

Таблица 5 — Анализ внутренней среды ООО «Строй-ИнКом»

Проанализируем сильные и слабые стороны, а так же возможности и угрозы предприятия (таблица 6).

Таблица 6 — Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Строй-ИнКом»

Дерево целей ООО «Строй-ИнКом» показано на рисунке 4.

Получаем следующую приоритетность целей (П):

П 1.1.1=1*0,5*0,6=0,3 (30%);

П 1.1.2.0=1*0,5*0,4=0,2 (20%);

П 1.2.1=1*0,5*0,5=0,2 (25%);

П 1.2.2=1*0,5*0,4=0,25 (20%);

П 1.2.3=1*0,5*0,1=0,05 (5%);

П 1.1.1.1=1*0,5*0,6*0,4=0,12 (12%);

П 1.1.1.2=1*0,5*0,6*0,6=0,18 (18%);

П 1.1.2.1=1*0,5*0,2*1=0,1 (10%);

Рисунок 4 — Дерево целей ООО «Строй-ИнКом»

П 1.2.1.1=1*0,5*0,5*0,5=0,1 (12,5%);

П 1.2.1.2=1*0,5*0,5*0,5=0,1 (12,5%);

П 1.2.2.1=1*0,5*0,4*0,4=0,1 (8%);

П 1.2.2.2=1*0,5*0,4*0,5=0,125 (10%);

П 1.2.2.3=1*0,5*0,4*0,1=0,025 (2%);

П 1.2.3.1=1*0,5*0,1*1=0,05 (5%).

Таким образом, приоритетными целями предприятия являются увеличение сферы влияния, достижение высоких экономических результатов, повышение социальной эффективности управления предприятием.

Теперь построим матрицу позиционирования для ООО «Строй-ИнКом» .

Матрица позиционирования предприятия относительно успеха предпринимаемых изменений строится после того, как получено значение готовности предприятия к изменениям и значение уровня сопротивления изменениям.

Результаты оценки готовности ООО «Строй-ИнКом» к изменениям представлены нами в таблице 7.

Таблица 7 — Оценка готовности ООО «Строй-ИнКом» к модернизационным изменениям

Как видно из приведенных данных, уровень готовности ООО «Строй-ИнКом» к изменениям оценен экспертами в 2,78 балла из 5 возможных (экспертами являются наиболее компетентные сотрудники ООО «Строй-ИнКом»).

Определим уровень сопротивления изменениям для ООО «Строй-ИнКом» (таблица 8).

Таблица 8 — Определение уровня сопротивления изменениям в ООО «Строй-ИнКом»

Уровень сопротивления персонала ООО «Строй-ИнКом» был оценен экспертами в 3,02 балла из 5 возможных или 60,4%.

Стоит отметить, что оценивая уровень сопротивления изменениям, мы получаем усредненный результат реакции персонала предприятия на изменения в принципе.

В процессе управления реализацией изменений важно оценивать уровень сопротивления относительно каждого конкретного изменения. После того, как нами была проведена оценка готовности анализируемых предприятий к изменениям, а также оценен уровень предполагаемого сопротивления этим изменениям, мы осуществили позиционирование ООО «Строй-ИнКом» относительно успеха изменений в условиях модернизации производственного процесса.

Полученная матрица позиционирования относительно успеха изменений в условиях модернизации производства, приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Матрица позиционирования ООО «Строй-ИнКом» относительно успеха проведения модернизационных изменений Итак, для ООО «Строй-ИнКом» готовность к изменениям была оценена 2,78 балла, а уровень сопротивления изменениям в 3,02 балла, пересечение данных значений в матрице попадает в квадрант «нестабильный успех» .

ООО «Строй-ИнКом» имеет достаточно высокий уровень сопротивления и среднее значение готовности предприятия к изменениям, соответственно, для успешного проведения изменений, на данном предприятии, необходимо понизить уровень сопротивления изменениям и, по возможности, повысить готовность предприятия к изменениям.