Анализ эффективности методов управления конфликтами в ООО «ВИЗАВИ»

Персонал — главная ценность любой организации. Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Качественную структуру трудовых ресурсов можно оценить, используя группировки работников по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы на предприятии, образование, уровень квалификация и др.

В отчетном году численность трудовых ресурсов увеличилась на 4 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человек, удельный вес которых, увеличился за год на 0,23% и составил на конец 2012 года 81,43%.

Количество руководителей и служащих за год не изменилось и составило в отчетном году 2 человека, но их удельный вес за год снизился на 0,63%. Произошли изменения в удельном весе категории служащих — их доля увеличилась на 0,4% и составила 14,62%, при том, что фактическое их число за год не изменилось и осталось на прежнем уровне — 6 человек.

Возрастная структура трудового персонала ООО «ВИЗАВИ» в 2012 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (табл.5):

Таблица 5. Возрастная структура трудового персонала ООО «ВИЗАВИ», 2011;2012гг.

Источник: составлено автором Таким образом, данные таблицы свидетельствует о том, что в трудовом коллективе ООО «ВИЗАВИ» более 70% в возрасте до 36 лет, что положительно отражается на трудоспособности и производительности труда (рис. 5).

Рис. 5. Возрастная структура трудового персонала ООО «ВИЗАВИ», 2011;2012 гг.

Источник: составлено автором Качественный состав кадров анализируется путем изучения данных распределения работников по полу, возрасту, стажу, профессии, тарифным разрядам. На основании таблицы 6 проведем анализ профессионального уровня состава кадров ООО «ВИЗАВИ».

Таблица 6. Профессиональный уровень состав кадров ООО «ВИЗАВИ» за 2011;2012 гг.

Источник: составлено автором Данные таблицы 2.3.2 позволяют сделать вывод о высоком профессиональном уровне работников «ВИЗАВИ». На предприятии трудилось в 2012 году 19 чел. с высшим образованием, в том числе с экономическим — 8 чел., и с техническим — 10 чел. По сравнению с 2011 годом увеличение в данной категории составило 1 чел., 3 чел, 1 чел. соответственно. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составил в 2011 году — 45%, а в 2012 году 43,47%.

Число занятых на предприятии со среднем специальным и среднем образованием в 2011 году составило 17 и 4 чел., в 2012 году — 19 и 5 чел. соответственно. Удельный вес данной категории — 43,9 и 9,% (2011г.) и 44,29 и 10,27% (2012г.) Без образования на предприятии работает 1 чел. (2%). Изменений за год в данной категории не произошло.

Эффективность использования персонала характеризуется показателями производительности труда. Оценку эффективности использования кадров исследуемой компании дадим по данным таблице 7.

Таблица 7. Оценка производительности труда персонала ООО «ВИЗАВИ».

Источник: составлено автором Проведенные расчеты показали, что за три года каждый работник организации обеспечил компанию товарооборотом дополнительно на 151 тыс. руб. (636,363−485,714), то есть производительность выросла на 31%, при том, как товарооборот — на 64,71%. Однако, темпы роста зарплаты (50%) опережают темпы роста производительности труда (31%), что говорит о превышении денежных расходов, и снижении эффективности использования кадров по совокупности. В данной ситуации с целью более рационального использования персонала необходимо привести темпы роста зарплаты к темпам роста производительности труда.

Таким образом, ООО «ВИЗАВИ» обеспечено квалифицированным персоналом в достаточном объеме, однако следует внести изменения в кадровую политику по вопросам оплаты труда.

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании — менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Методы исследования:

• 1)Лонгитюдное наблюдение;
• 2)Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ООО «ВИЗАВИ» проводилось согласно тесту описания поведения К. Томаса.
• 3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе склонны к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя зачастую могут создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки — неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу сотрудников компании, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования: выявить уровень общительности; определить уровень коммуникативного самоконтроля; определить стиль конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы тестов отображены в приложении (1).

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности — эти люди всюду чувствуют себя уверенно, но не всегда доводят дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. 4 человека отличатся низким уровнем общительности — они замкнуты, предпочитают одиночество.

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство сотрудников компании (7 человек) обладают высоким уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех инженеров выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

Анализируя показатели стиля конфликтного поведения у сотрудников компании, мы выявили, что 7 человек предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три человека из них помимо сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех сотрудников, а пять человек предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в приложении 2.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ООО «ВИЗАВИ» возникают в общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют работники со стажем в компании от года до 3 лет. Почти столько же работают в компании менее года. В основном это менеджеры. Руководство же имеет более длительный стаж.

Ответы распределились следующим образом (рисунки 6 — 10).

Рис. 6. Ваша должность

Источник: составлено автором Таким образом, основной контингент персонала составляют рабочие, далее идут служащие — 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Рис. 7. Довольны ли Вы своей работой

Источник: составлено автором Итак, большинство сотрудников своей работой довольны — это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рис. 8. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Источник: составлено автором.

80% работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, сотрудники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большинство рядовых работников, ответили «Всегда». А вот руководители среднего звена, а также часть служащих испытывают затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Таким образом, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководители среднего звена (отделов), причем в основном или с рабочими-продавцами, или между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо — они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рис. 9. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Источник: составлено автором Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 2.3.3), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рис. 10. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Источник: составлено автором Итак, большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет.

Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» отражен в таблице 8.

Таблица 8. Количество конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» в 2010;2012 гг.

Источник: составлено автором Таким образом, из таблицы 14 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» возрастает на 12−13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами — возросли на 8% в 2011 г. и на 22% в 2012 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению — 14% в 2011 г. и 6% в 2012 г. Число конфликтов среди работников незначительное — около 8 в год, и в 2012 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие:

Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

Дублирование функций;

Плохо соблюдается принцип единоначалия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

В ходе исследование данной главы было выявлено, что компания г. Волгограда. ООО «ВИЗАВИ» выполняет работы по капитальному ремонту, реконструкции и строительству компрессорных станций, ГРС, подземных хранилищ газа, линейных частей газопроводов и узлов нефтеперекачки.

Все производственные подразделения компании укомплектованы: опытными специалистами, аттестованными по охране труда и промышленной безопасности, а также необходимой спецтехникой, оборудованием и качественными материалами.

Тенденции развития компании противоречивы. Несмотря на положительные темпы роста общих показателей, наблюдаются отрицательные темпы роста показателей по сравнению с планом. Снижается выработка и как следствие годовой объем производства при наличии огромных потенциалов для роста.

Главной причиной сложившейся ситуации является рост числа конфликтов на предприятии, обусловленный нечетким разграничением полномочий руководящих работников, и, как следствие — неполная отдача от подчиненных.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала.

Основу коллектива составляют рабочие, далее идут служащие — 16%. Руководство составляет наименьшую долю работников.

Большинство сотрудников своей работой довольны — это можно оценить положительно. Однако, если человек абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

80% работников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна. 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой.

Большинство работников убеждены, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей. Однако, несмотря на это количество конфликтов растет. За последние два года число конфликтов в ООО «ВИЗАВИ» возрастает на 12−13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами — возросли на 8% в 2011 г. и на 22% в 2012 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению — 14% в 2011 г. и 6% в 2012 г. Число конфликтов среди работников незначительное — около 8 в год, и в 2012 г. сократилось на 11%. Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между руководителями отделов являются следующие: недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности; дублирование функций; плохо соблюдается принцип единоначалия. Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения должностных инструкций, регламентирующих права и обязанности каждого начальника отдела. В результате неслаженная работа начальников отделов проявляется в неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым сокращение выработки и снижение объемов производства по сравнению с планом.

Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера.