Модели организационной культуры и особенности управленческой деятельности

Управление организационной культурой в рамках принятой стратегии менеджмента. Экономическая организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют [4]. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе [4, 10, 14]. Носителями организационной культуры являются люди. Однако, в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры [26]. Алексеева М. М выделяет функций, которые характеризуют организационную культуру [6].

1, Охранная функция культуры. 2. Интегрирующая функция. 3. Регулирующая функция. 4. Заменяющая функция. 5. Адаптивная функция. 6. Образовательная и развивающая функция. 7. Функция управления качеством.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей организационной культуре. Для того, чтобы ответить на этот вопрос Виханский и Наумов предлагают разложить стратегию как единое целое на составная часть (задачи), образующие широкую программу стратегических действий [25]. Взяв эти задачи за основу анализа, авторы предлагают рассмотреть их с двух позиций: важность каждой задачи для успеха данной стратегии, совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить. Г Шварц и С. Дэвис [117] предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Высокое экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и изменения объектом борьбы разных сил. Суть этой борьбы сводится к дилемме: быть организационной культуре средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей или мощным объединяющим и. конструктивным началом в деятельности современных хозяйственных организаций [29, 30]. При организации труда тейлоровского типа традиционные условия производства объективно не требовали использования мотивации и заинтересованности работников в коллективном новаторском поиске В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять на себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности. Таким образом, с переходом от поддержания стабильности к «Управлению изменениям» бизнес сталкивается с противоречиями между объективной необходимостью предоставить значительную свободу в принятии решений персоналу и потребностью сохранять над ним контроль [9, 10, 27]. Базой такой стратегии предстает процесс делегирования разнообразных прав собственности. Этот процесс затрагивает разные категории работников и осуществляется в разнообразных формах: от участия работников в акциях и привлечения их к принятию хозяйственных решений до расширения свободы действий на рабочем месте и образования хозяйственно самостоятельных внутрифирменных подразделений под конкретные нововведения [35].

Ранее было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. В литературе обсуждается вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней [48, 56, 88, 92]. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами [74, 90]. Первый представляет собой как бы видение свыше. Руководитель — лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по осей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации (169, 170), Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления, личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень, вплоть до изменения базовых предположений. Большинство авторов подчеркивает, что управление организационной культурой не является простым и быстрым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы [176, 177]. По мнению JLB. Карташовой и др. авторов, организационная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен" не требующий доказательств, хотя при этом подчеркивается, что процесс поддержания ее непосредственно связан с управлением персоналом в данной организации. В качестве основных параметров, характеризующих соответствие определенной организационной культуры, выделяют процесс отбора кадров, критерии оценки исполнения работ, систему вознаграждения, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров [56]. В качестве основных факторов, играющих определенную роль в пол-держании организационной культуры, чаще всего называется отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена, методы социализации новых работников [73, 92, 105]. Подчеркивая ведущую роль особенности деятельности менеджеров в формировании и поддержании организационной культуры, Д. Миллер, профессор менеджмента из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей [26}. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе управления.

Результаты работы любой фирмы связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом — достижению наивысших результатов, в третьем — ведет к банкротству [86]. На рис. 6 представлена зависимость организационной культуры, проявляющаяся в деятельности управленческого персонала, в особенностях поведения ее членов, в структуре организация и протекающих в ней процессах, от внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражается: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность. Е. Молл отмечает значение обмена информацией для формирования и управления организационной культурой: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации [90]. Автор выделяет несколько подходов к анализу организационной культуры.

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников В этом случае фирмой разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала,.

Модели организационной культуры и эффективность организации. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководителем для анализа организации может быть непосредственно связан с уровнем организационного взаимодействия; организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентировочной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В модели В. Сате организационная культура рассматривается через семь процессов [209]:

• * кооперация между индивидами и частями организации;
• * принятие решений;
• * контроль;
• * коммуникации;
• * посвященность организации; восприятие организационной среды;
• * оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации трудно установить только с помощью формальных управленческих мер. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция, т. е. все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективная. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур через издание директив.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с ней. Сильная культура делает сильным отождествлением чувства индивида по отношению к организации. Восприятие индивидом организационной реальности обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. Культура помогает людям о организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.

Авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» Т. Питере и Р. Уотермен [103] обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху; вера в действие; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления, одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсона [25]. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться (Adaptation) к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей (Goals), интегрировать свои части в единое целое и, наконец^ быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель (AGIL) исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функции этой модели. Идеи Т. Парсона были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющая влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность [4,14]. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Данная модель включает следующие три измерения:

• — интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения),
• — внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
• — средства / инструменты — результаты / показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты н показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации.

Хотя ситуационный подход к управлению [Питерс, Уотермен, 1986] и провозгласил, что в результате неопределенности, существующей в окружении организаций, множественности возможных решений управленческих задач, порождаемой разнообразием ситуаций, нет и не может быть единого универсального подхода к управлению вообще, попытки найти общие характеристики любого управления никогда не прекращались. Идея единого для всех организаций универсального управления в конце 60-х годов предполагала, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся в то время лучшим и образцовым. Однако, исследования американского профессора Уильяма Оучи показали, что это далеко не так. В 1981 году У. Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак Грегора, высказанные в виде теории «X» и теории «Y'¹, Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Теория «Z» трудно отнести к разряду общих теорий управления, т.к. она скорее дает набор характеристик управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек — это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления Концепция организации типа «Z» представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменным организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; система контроля; принятие решений; уровень ответственности, интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в приложении 8.

1. Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако, то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций.

Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний [21].

• 2. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные критерии. Однако, временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
• 3. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.
• 4. Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако, каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается, в основном, японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
• 5. Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.
• 6. Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового решения модель У. Оучи предлагает фирме типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. Б этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером.
• 7. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу. У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям" опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком б организации. Модель У. Оучи получила применение на практике на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» в США.