Методы оценки стратегий с позиций инноваций

Матрица Boston Consulting Group (БКГ) Матрицу «рост / доля рынка» разработала Бостонская консалтинговая группа в 1960;х гг.

Основой матрицы Бостонской консалтинговой группы, или матрицы БКГ, является модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок («проблема / дикая кошка»), рост («звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»).

Рисунок 1. Матрица БКГ.

В соответствии с матрицей БКГ, выделяют четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: «Проблемы/дикие кошки» (быстрый рост / малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» (быстрый рост / высокая доля) — это рыночные лидеры.

Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля) — товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая». «Собаки» (медленный рост / малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2−3 товара «коровы», 1−2 товара — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Недостатки модели БКГ:

• * Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
• * Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• * Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Преимущества модели:

• * теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• * объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• * наглядность получаемых результатов и простота построения;
• * она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• * проста и доступна для понимания;
• * легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Вывод:

Ценность модели БКГ состоит в том, что с её помощью можно определить не только стратегические позиции каждого бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Модель пяти сил Портера Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес — школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда».

Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Структура:

Анализ угрозы появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• 1. склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
• 2. сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;
• 3. стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
• 4. уровень восприятия дифференциации продукта.

Анализ угрозы появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

• 1) наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права);
• 2) необходимость затрат на дифференциацию продукта;
• 3) стоимость бренда;
• 4) стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;
• 5) стартовые затраты для новых игроков;
• 6) доступ к дистрибуции;
• 7) преимущества в себестоимости;
• 8) преимущества в положении на кривой приобретения знаний;
• 9) ожидаемые ответные действия старых игроков;
• 10) реакция правительства и / или других регуляторов рынка.

Анализ рыночной власти поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• 1. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;
• 2. степень дифференциации сырья и исходных материалов;
• 3. наличие заменителей поставщиков;
• 4. сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;
• 5. солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);
• 6. угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;
• 7. сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Анализ рыночной власти потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

• 1. концентрация потребителей к уровню концентрации компании;
• 2. степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;
• 3. количество потребителей;
• 4. сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;
• 5. доступность информации для потребителей;
• 6. возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);
• 7. доступность существующих продуктов-заменителей;
• 8. ценовая чувствительность потребителей;
• 9. отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Анализ уровня конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли.

Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес — моделях и т. д.

• 1. количество конкурентов;
• 2. уровень роста рынка;
• 3. критерии насыщения рынка;
• 4. барьеры входа в отрасль;
• 5. барьеры выхода из отрасли;
• 6. отличительные черты конкурентов;
• 7. уровень затрат конкурентов на рекламу;
• 8. амбиции первых лиц и акционеров конкурентов;

SWOT — анализ Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес — политики профессором Кеннетом Эндрюсом.

SWOT — анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Задача SWOT — анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

• 1. Поле SO показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
• 2. Поле WO показывает, за счет каких возможностей внешней среды

организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

• 3. Поле ST показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
• 4. Поле WT показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Таблица 1. SWOT-матрица.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Стратегический анализ внешней среды Анализ общего окружения организации (PEST-анализ).

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент.

Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Особенности анализа:

• 1. Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко-и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.
• 2. Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.
• 3. Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.
• 4. Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.