Повышение эффективности продаж

Оптимизация затрат является не единственным направлением повышения эффективности компании. Когда первая волна реакции на кризис спала, и все явные затраты были сокращены, многие предприятия обратили внимание на вторую область, которая во время экономического расцвета и потребительской активности оставалась практически незаметной. Речь идет о повышении эффективности продаж, той области, которой многие перестали серьезно заниматься пока товар и услуги продавались «сами собой».

Большинство компаний забыли то время, когда все продажи осуществлялись через холодные звонки, когда необходимо было формировать спрос и завоевывать каждого покупателя. В ситуации спада настала необходимость вернуться к активной работе с потребителями, а именно:

• · Провести анализ клиентской базы, поднять данные всех клиентов, с которыми компания когда-либо сотрудничала, выявить потенциальные потребности старых клиентов и возобновить с ними работу
• · Отказаться от клиентов, затратных или рискованных для компании
• · Ужесточить работу с дебиторами, изменить условия поставки
• · Пересмотреть предложения своей компании, исходя из актуальных потребностей клиентов в текущей ситуации
• · Изменить систему мотивации специалистов по продажам, сориентировать их на простые сбытовые нормативы

На рынке ощущается востребованность CRM решений, а это значит, что интерес к повышению эффективности работы с клиентами растет.

Чем может помочь консалтинговая компания в этой области? Как правило, решение этих задач лежит в двух зонах:

• · Внедрение CRM системы и организационных изменений, необходимых для ее поддержания
• · Разработка и внедрение системы активного привлечения целевой группы клиентов

В первом случае задача является областью компетенций внедренческих компаний, во втором же случае необходимо привлекать специалистов в области маркетинга и организации продаж. Основной проблемой для большинства предприятий является не сама автоматизация клиентской базы, а создание системы классификации клиентов по определенным признакам, значимым для конкретной компании, выделение целевой группы клиентов, выявление необходимых полей данных и обеспечение их регулярного заполнения. Помощь консультанта в решении этой задачи неоценима, поскольку позволяет системно подойти к вопросу: продумать систему стимулирования сотрудников на заполнение базы, обеспечить формирование необходимых отчетов для контроля работы сбытового персонала, правильно распределить ответственность за ввод данных таким образом, чтобы минимизировать потерю контактов с клиентом.

Поскольку именно отдел продаж отвечает за приток в компанию денежных средств, незаменимость его сотрудников давно уже стала предметом основных забот руководителя. И именно изменение и ужесточение работы отдела продаж, как правило, является наиболее сложной областью, вызывающей серьезное сопротивление персонала и требующей привлечения профессиональной консалтинговой команды.

Перечисленные выше задачи лишь часть того, что могут сделать предприятия для повышения эффективности в условиях кризиса. Здесь обозначены наиболее острые и значимые зоны, на которые сейчас обращает внимание большая часть компаний. И все, так или иначе, пытаются провести в этих зонах изменения, зачастую собственными силами, поскольку в кризисе финансовые возможности ограничены, а решение проблем требует от руководства быстрых действий. И все же в некоторых случаях привлечение профессиональных консультантов бывает гораздо эффективнее, нежели попытка решить проблемы собственными силами.

Когда именно стоит привлекать консультантов, и как выбрать консалтинговую компанию Относительно недавно, будучи на одном консалтинговом форуме я услышала фразу, которая очень точно отражает нелюбовь клиента к консультантам: «…они сразу начинают предлагать глобальную реструктуризацию, а компания не готова к глобальным изменениям сразу, нужно решать задачи поэтапно, по мере готовности, но они не хотят и не готовы так работать». Подобная реакция предприятия понятна и очевидна, тем более в кризис. И, тем не менее, потребности в изменениях у компаний есть, и основной вопрос состоит в том, какими способами их осуществлять.

В каких же случаях предприятию целесообразно использовать возможности консалтинговой компании, а не собственные силы?

• 1. Если все наиболее компетентные специалисты в компании перегружены решением оперативных задач, не менее важных для выживания компании (разбирательством с дебиторами, работой с кредиторами и поставщиками по изменению условий, закрытием или замораживанием направлений). То есть их отвлечение на проведение изменений может критическим образом сказаться на текущем состоянии компании
• 2. Если у сотрудников нет необходимых компетенций. Проверить это просто: если в компании до сих пор на регулярной основе не поставлены все задачи, описанные выше, значит вероятнее всего, у компании нет достаточных компетенций, либо руководство не доверяет собственным специалистам. А, следовательно, привлечение внешних экспертов является единственным эффективным выходом
• 3. Если руководству сложно точно идентифицировать источник проблем. Часто бывает, что негативные последствия очевидны и есть конкретные финансовые показатели, говорящие о снижении эффективности работы предприятия, но источник проблем лежит в нескольких зонах одновременно и их выявление требует хорошего экспертного опыта
• 4. Если решение проблемы требует привлечения руководителей нескольких предприятий в группе компаний или нескольких независимых подразделений в одной большой организации. Выполнение такого рода задач, как правило, приводит к необходимости согласования интересов всех сторон, выработке системного решения, что зачастую эффективнее проводить с участием независимого эксперта

Как принять решение о целесообразности привлечения консалтинговой компании:

• 1. Проанализируйте задачи, которые вы считаете актуальными: какой объем времени на их решение потребуется, какие знания и опыт, сколько сотрудников и каких вам придется высвободить для их решения.
• 2. Найдите консультантов, обладающих именно тем опытом и компетенциями, которые необходимы для решения данных задач. Ни больше и ни меньше. Соотнесите затраты на проведение работ собственными силами со стоимостью работ и временем проекта, предлагаемым консалтинговой компанией. При оценке учитывайте не только стоимость рабочего времени собственных сотрудников, потраченного на решение этих задач, но и задержки в выполнении ими текущей деятельности в связи с отвлечением ресурсов на проект.
• 3. Соотнесите затраты на услуги консультантов и те потери, которые компания сейчас несет вследствие низкой эффективности. Если потери компании существенны и вы не понимаете причины их возникновения, именно такая ситуация требует привлечения профессиональных экспертов.
• 4. Проанализируйте проект, который вам предлагают консультанты. Если консалтинговая компания готова к локальным рекомендациям, использованию имеющихся на предприятии ресурсов без глобальной реструктуризации, поэтапным изменениям с краткосрочным планированием проекта и быстрым результатом, значит, она готова подстраиваться под ваши возможности, а вы можете легко оценить предлагаемые решения.
• 5. Проанализируйте финансовые условия и те результаты, за которые готовы отвечать консультанты. В ситуации кризиса у предприятия нет времени на то, чтобы самостоятельно осваивать «общие рекомендации» и «аналитические отчеты». В сложившихся условиях наиболее эффективны будут те консультанты, которые работают по принципу экспертного и «технологичного» консалтинга, отвечая за внедрение изменений, вплоть до информационной системы способные четко зафиксировать для вас результат и стоимость работ.
• 6. И самое главное: соотнеситесь, насколько вы готовы следовать тем рекомендациям, которые будут вам предложены. Ведь успех любых изменений — это всегда взаимная заинтересованность всех сторон и готовность в эти изменения вкладываться.

Несмотря на пессимизм, формируемый вокруг кризиса, многие сейчас придерживаются убеждения «кризис — это возможность навести порядок в доме». Время — основной ресурс для адаптации к новым условиям, и, как правило, его у компании не так много. Консультант — носитель знаний и опыта многих предприятий, который вы можете использовать, не тратя собственное время и время своих сотрудников. А консалтинг — это хороший инструмент для наведения порядка, важно только понимать возможности и технологию его применения. Профессионализм консультанта заключается в умении найти и предложить компании решение, которое было бы оптимально-достаточным с учетом ее задач, возможностей и ограничений.

Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

• · сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• · убыточность производства;
• · резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;
• · состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Наиболее часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, а именно столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка. Это обычно кризис организации 6−8 года жизни. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления предприятием:

• · основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
• · бизнес-процессы;
• · управленческая и организационная структуры;
• · менеджерский блок параметров управления предприятием.

В большинстве случаев кризис — это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового кризиса организации. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, какценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение затрат.

В неблагоприятных финансовых условиях — это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий отчетный период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из методов. Второй подход — кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средствс учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Все организационные изменения в части снижения затрат, управления денежными средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия компании. Сведения о финансовом состоянии предприятия являются в такой ситуации строго конфиденциальными. Как вариант можно применить методику нематериальной мотивации, в этом случае настроение коллектива будет более позитивным.

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести фирму из кризиса.