Культура управления и ее роль в работе менеджера

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и менеджерами современной организации, является интеграция всего персонала вокруг ее основных целей и задач. В ответ на этот запрос возник и все более утверждается так называемый «культурологический подход» в управлении, учитывающий своеобразие конкретной компании, находящейся на определенной стадии своего развития в специфическом социальном окружении, и ставящий в центр внимания ее корпоративную культуру.

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента — культура организации. Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую культуру организации.

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Значение культуры организации для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия, для того, чтобы добиться большего успеха организации.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Теоретические и методологические основы были разработаны в трудах следующих авторов: Базаров Т. Ю., Галькович Р. С., Набоков В. И., Кибанов А. Я., Дудяшова В. П., Цыпкин Ю.А.

Основной целью выпускной квалификационной работы является исследование культуры управления и ее роли в работе менеджера фирмы, как элемента управления персоналом в организации.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1) рассмотреть основные понятия культуры организации;

2) дать краткую характеристику организации;

3) провести анализ системы управления персоналом в организации;

4) разработать мероприятия по совершенствованию культуры предприятия.

В качестве объекта исследования в работе выступает организация ООО «Теплостройсервис».

В качестве предмета исследования в работе выступает культура управления в работе менеджера фирмы.

При написании работы были использованы методы: сравнение, группировка.

1. Теоретические вопросы организации и организационной культуры

1.1 Соотношение понятий культуры организации и организационной культуры

культура управление организация персонал Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения.

Культуру организации можно определить как набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и выражаемых в заявленных организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Иначе говоря, культура, проявляясь в отношениях между членами организации, оказывает глубокое воздействие на то, как индивид воспринимает ситуацию в организации и вне ее и какие действия он будет или не будет предпринимать, но большинство объяснений этих отношений редко осознаются даже самими сотрудниками.

Написание философии компании на бумаге, осуществляется для создания культуры управления. Когда сотрудники знают, что лежит в основе корпоративной культуры, можно с помощью этих знаний хорошо изучить руководство, как эти значения внедрены в систему управления и изучить правила организации. Наиболее распространенными причинами непонимания культуры, являются отсутствие системного подхода к теме организационной культуры или незнание связей с формальным положением и решений, с культурой. После реализации желаемого значения и включения их в основные положения бизнес должен служить им в любых последующих действиях и принятия решения.

Правила эффективного управления любой организацией, должны стремиться к достижению своих целей в установленные сроки и с меньшими затратами. Слова могут показаться простыми, но практически не так-то легко выполнить это условие. Почему, у вас есть четкие цели и сроки, остается только использовать ресурсы организации для их выполнения? Но часто на практике это совсем не так.

«Мы делаем все правильно» — это очень распространенное выражение, но что за этим стоит и как наш способ делать вещи влияет на нас на самом деле?

Каждая компания имеет свой путь по эксплуатации и обслуживанию отношений, как внутри компании, так и за ее пределами. Таким образом, отражается характер ее организационной культуры, она создает атмосферу в организации. Организационная культура или, другими словами неписаные правила поведения указывают, что ожидается от сотрудника в качестве члена данной организации при исполнении обязанностей и взаимодействия с другими сотрудниками компании. Каждый сотрудник, проводя время в компании, начинает приобретать опыт, усваивая порядок, в котором работает коллектив, начинает знакомиться с людьми, и с особенностями требований к работе и привычек организации. Начинает понимать, что на самом деле стоит за их правилами поведения.

Организационная культура — культура управления Культура организации — это способ мышления и ведения дел. Организационная культура отражает ценности, убеждения, ожидания, писаных и неписаных правил и взаимоотношений между ними. Показывает принятые нормы поведения в организации, которые во многом определяют поведение.

Большинство поверхностных уровней организационной культуры отражает писаные и неписаные правила и нормы поведения между сотрудниками и между сотрудниками и руководством организации. На внешнем уровне видны особенности о том, как те или иные действия происходят в организации. Они показывают, как члены организации взаимодействуют с другими организациями — как выглядит офис и создается удобное рабочее место, символы принадлежности к организации, манера одеваться работников и другие. На этом уровне показывает отношение организации, как к себе, так и к окружающей среде, репутацию и т. д.

Источник организационной культуры — значения старших руководителей.

Понятие культуры достаточно размыто. По мнению ряда исследователей, культура есть поведение членов организации, обусловленность которого находится в подсознании членов организации и поэтому не поддается формализации. С другой стороны, существует точка зрения на культуру как на системы ценностей и принимаемых на веру положений. Эти крайние точки зрения Смирчич описал так: «культура — нечто, чем организация является, или культура — нечто, чем организация обладает» [34, с. 339].

Само понятие «культура» (culture) связано с понятием «культивировать» (cultivate) — выращивать, развивать, насаждать, вводить в употребление.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии [2, с. 60].

По мнению Веснина В. Р. современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах [3, с. 121].

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия [3, с. 124].

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [4, с. 325].

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален:

— половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров;

— отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия;

— формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели [12, с. 98]. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

1) усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

2) атмосфера или социальный климат в организации;

3) доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

— поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

— групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

— провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т. п.);

— философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

— правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

— организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

— существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес — среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации [14, с. 123].

Именно очевидная неоднозначность феномена организационной культуры, возможностей ее использования для укрепления позиций предприятия притягивает внимание многих зарубежных и отечественных исследователей организации. По мнению авторов, культура представляет, совокупность элементов организации, делающих ее неповторимой и отличной от конкурентов, работающих в данной сфере деятельности [11, с. 94].

В обиходе существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью организационных культур. Эта культура содержит эффективные стратегии для решения проблем, возникающих в работе (трудовых конфликтов, технологические трудности, подрывая авторитет и запятнанный имидж, потеря энтузиазма, обесценивая стимул, апатия и др.). Корпоративная культура, однако, не должна рассматриваться как полная система правил и норм, но в качестве гибкого пластика и конгломерата ценностей и моделей, которые постоянно меняются, обновляются и корректируются направлении совершенства.

1.2 Типизация организационной культуры

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта [3, с. 124].

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

— органическую;

— предпринимательскую;

— бюрократическую;

— партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Типы организационной культуры

Видно, что существенное различие перечисленных культур является таких основополагающих параметров организации, как:

— способ выделения лидера и процесс принятия решений;

— правила распределения ответственности и закрепления функций;

— место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения.

Рассмотрим механизмы и инструменты процесса целеполагания в таблице 1.2.

культура управление организация персонал Таблица 1.2 — Процесс целеполагания

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особенное внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столь достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация [3, с. 125].

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации, которые более подробно можно рассмотреть на рисунке 1.1:

— гибкость и дискретность;

— стабильность и контроль;

— внутренний фокус и интеграция;

— внешний фокус и дифференциация.

Рисунок 1.1 — Группы критериев Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие [23, с. 112].

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Норму организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме [31, с. 43].

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

1.3 Персонал как объект управления. Характеристики современного этапа управления персоналом

Отношения менеджера с его непосредственным начальником и подчиненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения представляют собой формальные и неформальные властные, также информационные отношения. Все они являются отношениями, основанными на взаимозависимости.

У менеджера есть обязательства в отношении своих подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов, персонала и информации. Он должен советовать им и консультировать их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить стоящую перед ними задачу. Если отношения по нисходящей линии описать одним словом, то лучше всего подойдет слово «содействие».

Цели административной единицы должны всегда предполагать деятельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего предприятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включают те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда быть направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Но его ответственность также имеет и нисходящий характер, когда речь идет о взаимоотношениях с членами его команды. Основным требованием эффективной организации работы подразделения, которым руководит менеджер, заключается в том, чтобы его отношения с ним рассматривались как обязательство перед ним и как ответственность за то, чтобы заставить людей работать и добиваться высоких результатов, а не просто контролировать [14, с. 56].

Менеджеры — основная функция принятия решений. Они несут наибольшую ответственность за производительность. Эта группа сотрудников имеет высокий статус. В управлении наиболее важной мерой управленческой деятельности является эффективность управления, которая зависит от четко сформулированной цели и налаженной работы руководства или как эффективно менеджер связался с подчиненными, и были выявлены и передано видение и стратегии организации [23, c. 347 — 348].

Управленческая команда должна создать условия для экономической эффективности, гибкости и динамизма организации, способность идентифицировать явления и выделить наиболее значимые проблемы. Достижение стратегических целей для обеспечения строительства эффективной системы принятия управленческих решений и для правильного выбора текущих вопросов, по которым на работает фирма.

Инновационное мышление сотрудников, чтобы быть одной из первоочередных задач руководства. Чрезвычайно важными являются возможности для создания и компетентного управления автономные творческие коллективы для обеспечения полного организационных, финансовых, технических и др. услуг.

Основной задачей является внедрение эффективной организационной структуры, предназначенные специально для средств массовой информации и специфики ее информационной среды.

Эффективность управления также зависит от способности главы команды управления, от того как решается поставленная задача, насколько грамотно скоординирована работа.

Основное в деятельности руководителя — это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя в значительной мере обусловлен также его морально — этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально — этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально — этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека [13, c. 57].

Также можно сказать, еще одним долгом менеджера является обязательства в отношении компании, так как его должность и функции основываются на объективных потребностях компании, а не на звании или передачи власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и цели своего подразделения, должен исходить из целей всей компании.

Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

— по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

— по профессиональной структуре — инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

— по уровню квалификации — например, рабочие 1 — 6 разрядов;

— по половозрастной структуре — мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

— по стажу работы — общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

— по уровню образования — работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием — и прочие классификационные признаки.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «Теплостройсервис»:

1) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ООО «Теплостройсервис»;

2) системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

3) эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше [45, c. 136].

Многочисленные исследования убедительно показывают не только глубокую дифференциацию заработной платы, но и коренные изменения в структуре вознаграждения персонала. Наряду с усилением роли материальных стимулов и соответственно, финансового вознаграждения, трансформируется система ценностей организации в целом и отдельных работников, что находит отражение в многообразии подходов к составу и механизму формирования нефинансового вознаграждения. Поэтому сегодня все более актуальной становится необходимость формирования такой системы вознаграждения персонала, которая бы способствовала его сбалансированному развитию как базовых, экономических, так и высших потребностей человека.

Для создания действенной системы управления вознаграждением необходима, прежде всего, соответствующая концепция, содержащая теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области разработки нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом [15, c. 6].

Суть современного этапа управления персоналом составляют: отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководства организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры компании; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; интеграция деятельности кадровиков и руководителей, постоянное участие первых в качестве советников руководителей при решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия.

2. Анализ культуры управления организации в ООО «Теплостройсервис»

2.1 Краткая характеристика ООО «Теплостройсервис»

ООО «Теплостройсервис» осуществляет деятельность на строительном рынке с 2003 года и обладает достаточным опытом работ по монтажу, ремонту, реконструкции и строительству объектов бюджетной сферы. В настоящий момент ООО «Теплостройсервис» обладает всеми необходимыми допусками и лицензиями на производство работ — допуском к работам по строительству, реконструкции, капитальному ремонту, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства согласно свидетельства № 0506.3−2010;5 406 269 570-С-018 (№СРО-С-018−16 072 009), допуском к работам в области подготовки проектной документации согласно свидетельства №П. 037.54.3431.04.2010 (№СРО-П-037−26 102 009), лицензией на производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений № 6−2/557 МЧС России. В 2009 году ООО «Теплостройсервис» приобрело Болотнинский завод строительных материалов и конструкций (г. Болотное Новосибирской области).

В настоящий момент компания ведет деятельность в Кыштовском, Северном, Чановском, Татарском, Карасукском, Маслянинском, Усть-Тарском, Баганском, Здвинском Ордынском, Мошковском, Болотнинском районах Новосибирской области и городе Новосибирске. Всего за последние 3 года (2008;2011 гг.) по результатом размещения государственных и муниципальных заказов в Новосибирской области ООО «Теплостройсервис» было заключено более 50 государственных и муниципальных контрактов на сумму свыше 1,23 млрд. рублей. В частности, ООО «Теплостройсервис» за 11 месяцев была построена и введена в эксплуатацию средняя общеобразовательная школа в г. Болотное Новосибирской области (2009 год), находящаяся прежде в аварийном состоянии, что позволило ее открыть к 1 сентября, предотвратив прерывание учебного процесса и аварийные последствия. Заключены муниципальные контракты и ведется производство работ по реконструкции ЦРБ в Кыштовском (2010;2012 год) и Северном (2010;2012 год) районах на сумму свыше 670 млн. рублей. В 2009 году ООО «Теплостройсервис» осуществлено «под ключ» монтаж перегородок и инженерных сетей филиала ГАУ НСО «МФЦ» в г. Новосибирске. В 2010 году ООО «Теплостройсервис» победил в тендере на реконструкцию автостоянки под филиал ГАУ НСО «МФЦ» в г. Татарске, в котором участвовало 17 претендентов, предложив цену на 30% ниже начальной цены торгов. В 2011 году ООО «Теплостройсервис» победил в тендере на проектирование и строительство трехэтажной музыкальной школы с библиотекой в р.п. Чаны, в котором участвовало 3 претендента, предложив цену на 20% ниже начальной цены торгов, а также тендер на проектирование и строительство водопровода для обеспечения нужд населения Чановского района. В данный момент находится на экспертизе в ГБУ «ГВЭН НСО» проектная документация по объекту: «Школа на 260 учащихся в с. Тебисской Чановского района Новосибирской области». После получения положительного заключения выдается разрешение на строительство и мы приступаем к строительству объектов.

Общая характеристика персонала:

— общее число сотрудников — 25 человек;

— средний возраст: 25−35 лет;

— физическое и психическое здоровье: более 80% персонала это люди около 25−35 лет, имеющие достаточно хорошее здоровье;

— общеобразовательная и профессиональная подготовка: 80% сотрудников имеют высшее образование;

— способность профессионального роста: в силу того, что люди имеют образование, вполне хорошо воспринимают нововведения, эксперименты;

— отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

— стаж работы по специальности: в среднем по предприятию от 3 до 10 лет;

— семейное положение: порядка 80% сотрудников имеют семьи, что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала.

Деятельность коллектива ООО «Теплостройсервис» отмечена благодарностями администраций районов Новосибирской области и Губернатора Новосибирской области, в частности, за содействие по вводу в эксплуатацию в установленные сроки филиала ГАУ НСО «МФЦ» в г. Новосибирске.

Система работы компании заключается, в том числе, в совмещении функций проектирования и строительства в работе с каждым объектом. Такой подход позволяет эффективно и ответственно оказывать заказчикам весь комплекс услуг, например, в ходе строительства объекта — от выбора площадки, эскизного и рабочего проектирования до сопровождения процедур ввода законченного строительством объекта в эксплуатацию, с учетом того, что специалисты ООО «Теплостройсервис» освобождают заказчика от всех вопросов, связанных с его взаимодействием с контролирующими (надзорными) организациями и учреждениями. Одним из безусловных преимуществ кооперации отдельных подсистем ООО «Теплостройсервис» является то, что все этапы (стадии) строительства (реконструкции) объектов от начала и до конца выполняются с учетом специфики применения технологического оборудования конкретного производителя данного оборудования, а так же с учетом существующих норм и правил, действующих в отношении проектирования, строительства и эксплуатации конкретных объектов.

Рассмотрим результаты выполнения работ по проектированию в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Сравнительные показатели по проектированию

Можно заметить, что часть объектов была выполнена без какой-либо прибыли и даже в убыток организации. Причинами такой работы может послужить следующее:

— неправильный выбор подрядной организации;

— работа не сообща;

— не компетентное решение в подборе партнеров;

— отсутствие в штате отдела проектирования.

2.2 Анализ системы управления в ООО «Теплостройсервис». Кадровая политика

Кадровая политика в ООО «Теплостройсервис» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Основные цели кадровой политики ООО «Теплостройсервис» формулируются следующим образом:

1) безусловное выполнение законодательных актов РФ в области прав и обязанностей граждан в трудовой области;

2) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

3) рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

4) формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии; формирование нового хозяйственного механизма;

5) разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих, развития их гражданского самосознания, всестороннего развития личности.

Анализ системы поиска, отбора и найма кадров.

Отбор персонала осуществляется в ООО «Теплостройсервис» на конкурсной основе при наличии вакансии на должности: руководители (заместители руководителей) и ведущие специалисты служб и отделов.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Как показывает анализ при прохождении в ООО «Теплостройсервис» испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:

1) при приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение;

2) при приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.

Испытательный срок для принимаемых на работу сотрудников необходим по двум причинам:

1) выяснения профессиональных и личных качеств, претендента необходимых для выполнения им своих обязанностей;

2) прохождения периода адаптации, в этом случае адаптация и прохождение испытания совпадают.

Описанная система подбора и отбора персонала позволяет:

— производить наем наиболее квалифицированного персонала;

— уменьшить финансовые затраты на обеспечение персоналом организации;

— оперативно заполнять вакансии;

— сократить сроки адаптации новых работников;

— прогнозировать потребность в персонале.

Задачи и принцип работы менеджера ООО «Теплостройсервис».

Прежде всего, в обязанности менеджера компании входит выполнение поручений от руководителя организации. Получая четко сформулированную задачу, менеджер распределяет работу среди отделов компании согласно должностным обязанностям, оговаривая сроки выполнения и цель данной работы. Менеджер контролирует процесс выполнения работы и если необходимо оказывает содействие в выполнении. Также менеджер выполняет работу по сопровождению проектов, т. е. курирует все вопросы по выполнению проектной документации в соответствии с действующими нормами и правилами.

Зачастую не получив четкой сформулированной задачи, менеджер дает не четкие установки по выполнению данной работы. Соответственно при отчете перед руководителем фирмы бывает так, что сотрудники выполнили не то, что от них требовалось.

Одной из проблем в управлении менеджера работа с муниципальными заказчиками. Бывают ситуации, когда одновременно по одному объекту заключают контракт на проектирование и строительство. С одной стороны хорошо, что компания делает комплексный подход от начала проектирования и до сдачи объекта в эксплуатацию. Но есть несколько негативных сторон при организации такой работы в данной компании:

1) при заключении муниципального контракта нет исходных данных от заказчика;

2) нет ясной стоимости строительства, поскольку нет еще проектной документации;

3) прописывая сроки в контракте на выполнение работ по проектированию не согласовываются реальные сроки с проектировщиками.

В последствии такой работы, очевидно проглядывается следующая ситуация, при получении подписанного муниципального контракта менеджер приступает к распределению работы, но всплывают ряд неприятностей:

— изначально при поиске проектной организации (по договору субподряда) менеджер зачастую получает ответ, что в такие сроки мы не уложимся;

— поскольку нет исходных данных (в муниципальных контрактах прописано, что часть исходных данных предоставляет заказчик, т. е. администрация района), при начале проектных работ приходится приступать без исходных данных, что значительно усложняет работу менеджера при работе с проектным институтом;

— при подготовке рабочей документации (для строительства) проектная документация проходит экспертизу, где срок прохождения может затянуться до 2−3 месяцев;

При такой работе возникают конфликтные ситуации внутри фирмы и с заказчиком. Поскольку по муниципальному контракту наступает срок начала строительства, а мы не имеем положительного заключения ГВЭ НСО «ГБУ НСО», на основании которого выдают разрешение на строительство. Также бывает, что при заключении такого контракта, после прохождения экспертизы сумма строительства превышает стоимость указанной в контракте, что негативно сказывается на финансовом состоянии компании.

2.3 Анализ культуры организации ООО «Теплостройсервис»

Анализ показывает, что в ООО «Теплостройсервис» принципы внедрения корпоративного управления:

— не всегда своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся Компании;

— признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

— поощрение активного сотрудничества между Компанией и заинтересованными лицами в обеспечении финансовой устойчивости Компании, ее развитии и создании рабочих мест;

Методы внедрения корпоративной культуры.

К основным методам внедрения корпоративной культуры в ООО «Теплостройсервис» относят:

— девиз — общая цель сотрудников компании исходя из ее стратегии;

— средства агитации относятся к мотивации персонала в достижении корпоративного духа.

Данные методы распределяются между уровнями корпоративной культуры ООО «Теплостройсервис», которые можно представить на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Уровни корпоративной культуры ООО «Теплостройсервис»

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО «Теплостройсервис» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. Так же следует отметить, что зачастую происходит, что сроки не выдерживаются, поскольку часть персонала, который работает на строительной площадке — это обычно организации, работающие по договору субподряда. Поскольку у них есть, определенная стоимость согласна договора и определенный объем работ, то у них нет мотивации, выполнить работы действительно именно к дате указанной в договоре. Вследствие этого страдает репутация нашей компании. Также можно сказать, что управление зависит еще и от четко поставленных задач, которые ставятся перед менеджером фирмы, налаженная работа с заказчиком.

Анализ конфликтов в организации.

Существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают менее опасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: «На этот раз я разрешу поступать ему по-своему?».

Изучив и проанализировав представленную выше модель, построим следующую модель конфликта и пути решения в ООО «Теплостройсервис» на рисунке 2.3.

Заключение

муниципального контракта

неправильный выбор субподрядной организации

возникновение конфликта с заказчиком (не выполнен один из видов работ либо выполнен, но не качественно)

попытки со стороны компании мирным путем решить конфликт путем производственного совещания

четкая постановка задач в протоколе совещания

пересмотр со стороны руководства работы строительной бригады и в кратчайшие сроки выбор новой

конфликт в 80% случаев решается успешно

Рисунок 2.3 — Модель конфликта и пути решения в ООО «Теплостройсервис

Можно сказать, что если конфликт не был решен в указанные сроки, либо в соответствующем качестве, главным последствием может стать испорченная репутация фирмы.

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

На рисунке 2.4 рассмотрим структуру конфликтов.

Рисунок 2.4 — Структура конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

Как видно из рисунка 2.4, наибольшую долю среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55%).

В таблице 2.2 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за 2010 год.

Таблица 2.2 — Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

На рисунке 2.5 рассмотрим основные причины возникновения конфликтов в ООО «Теплостройсервси»

Рисунок 2.5 — Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

Как видно из рисунка 2.5, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ООО «Теплостройсервис» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.

Достаточно часто в организации возникают конфликты между руководством и подчиненными.

На рисунке 2.6 отражена структура основных причин возникновения конфликтов между подчиненными и руководством.

Рисунок 2.6 — Структура причин конфликтов между подчиненными и руководством в ООО «Теплостройсервис»

Рассмотри наиболее распространенные причины конфликтов в ООО «Теплостройсервис» на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Управленческие причины конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

Как видно из рисунка 2.7, наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является излишняя опека контроль подчиненных.