Оценка показателей качества кадрового потенциала ОАО «НКШ»

Политика управления персоналом ОАО «НКШ» строится на принципах обеспечения: высокого профессионального уровня работников и специалистов, приверженности сотрудников миссии и корпоративным ценностям группы компаний «Татнефть», повышения мотивации сотрудников, соблюдения единой корпоративной культуры.

Кадровая политика ОАО «НКШ» направлена на достижение стратегических целей и задач компании. Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и необходимой численности.

Рассмотрев деятельность кадровой службы ОАО «НКШ», и фактическое состояние трудовых ресурсов предприятия, необходимо дать оценку качества кадрового потенциала данного предприятия. Исследование теоретических аспектов оценки кадрового потенциала показало наличие сложной структуры данной характеристики компании. Помимо вполне формализованных характеристик кадрового потенциала (таких, как квалификация, стаж работы, отработанное время, численность и т. д.), исследователи выделяют фактически не формализуемые в краткосрочной перспективе показатели кадрового потенциала — тип нервной системы, уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, творческие способности.

Таким образом, при оценке качества кадрового потенциала предприятия, необходимо использовать как количественные методы анализа документации кадровой службы (отчеты и справки по кадровой работе, годовые отчеты, статистическая отчетность по труду, данные службы экономического анализа), так и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование, наблюдение, метод фокус — групп).

Как считает В. А. Спивак, наиболее полную картину состояния кадрового потенциала компании могут дать периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сформировать выводы о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности предприятия. Действительно, в процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты.

В соответствии с положением о квалификационной аттестации руководителей и специалистов ОАО «НКШ» проводится аттестация кадров. Основным методом оценки деятельности работников является аттестация. Аттестация — определение степени соответствия уровня квалификации работника квалификации выполняемой им работы. Цель аттестации — определение соответствия занимаемой должности и оценка профессиональной служебной деятельности работников.

Одна из основных задач кадровой службы предприятия заключается в своевременном формировании трудового коллектива. Профессиональный подбор персонала производится согласно положению о подборе кандидатов на вакантные должности и порядке приема на работу, переводе на другую должность и увольнения и основывается на потребности предприятия в работниках соответствующих уровней и квалификаций. Данная система направлена на привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих профильное образование и практический опыт работы в сфере производства.

При наличии вакансии руководитель подразделения заполняет заявку с требованиями к данной вакансии. Подбор кандидатов на вакансии осуществляется путем подбора резюме из собственного банка данных, путем прямого поиска, через специализированные рекламные агентства, размещения информации на официальном сайте, размещение объявления в СМИ и агентства по подбору персонала.

Начальник отдела кадров из имеющихся резюме производит отбор кандидатов по заявленным признакам. Приглашает на собеседование отобранных кандидатов исходя из профессиональных и квалификационных требований. Далее кандидаты направляются для собеседования к руководителю структурного подразделения, где происходит профессиональная оценка кандидата на имеющуюся вакансию и первое знакомство с рабочим местом. При направлении двух кандидатов на одну вакансию, преимущество отдается кандидату с наличием профессионального образования и опытом работы. В случае необходимости омоложения персонала в структурном подразделении предпочтение отдается молодому специалисту.

Таким образом, обеспечивается справедливость при найме работников, включая предоставление им равных возможностей. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей.

Для оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей проводится ротация персонала. Решение о ротации принимается на основе устной договоренности руководства. Также целесообразно рассмотреть такие компоненты кадрового потенциала предприятия как личностные и физиологические характеристики персонала компании. Как неоднократно отмечали специалисты, возрастная структура трудового коллектива напрямую связана с микроклиматом коллектива, возможностью командной работы, генерирования творческих решений, сложностью и продолжительностью конфликтов. В таблице 2.3.6 представлены данные о динамике возрастной структуры персонала ОАО «НКШ» в 2010;2012 гг.

Таблица 2.6 Структура персонала ОАО «НКШ» по возрасту в 2010;2012 гг. Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010;2012 гг.

Анализ возрастной структуры показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых не превышает 30 лет — 28,50%. Вторая по численности группа это работники от 41 до 50 лет, их доля 27,80%. Работники от 41 до 50 лет составили — 24,70%, доля работников от 51 до 60 лет — 17,0%, доля работников, возраст которых превысил 60 лет незначителен, всего 0,70%. Значительно сокращается доля работников свыше 55 лет, что объясняется тем, что ОАО «НКШ» относится к числу производств, оказывающих вредное влияние на здоровье человека, и поэтому предусмотрен досрочный выход на пенсию. Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.

На предприятии ОАО «НКШ» уделяется большое внимание организации работы с молодежью, причем во внимании администрации не только производственные вопросы, но и культурно — досуговые. В коллективном договоре, принятом на предприятии, присутствует раздел «Социальные льготы молодым работникам». Создание благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности, разносторонняя поддерж-ка и повышение социальной защищенности работников и их семей являются приоритетными задачами социальной политики компании, общая сумма социальных выплат работникам и пенсионерам по условиям коллективного договора составила 199 млн руб. В 2012 году администрация и профсоюзный комитет ОАО «НКШ» полностью выполнили обязательства, закрепленные в коллективном договоре. Обеспечение работников благоустроенным жильем осуществляется за счет участия предприятия в республиканской программе «Социальная ипотека». Участниками программы могут стать работники ОАО «НКШ», если они нуждаются в улучшении жилищных условий (то есть имеют менее 18 кв.м. на человека). В 2012 году работниками ОАО «НКШ» получено 210 квартир.

Работники среднего возраста составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. На предприятии ОАО «НКШ» эта группа по численности занимает третье место. В таблице 2.3.7. представлены данные о динамике возрастной структуры персонала ОАО «НКШ» в 2010;2012 гг. На основе представленных показателей можно сделать следующие выводы. На протяжении рассматриваемого периода более половины сотрудников предприятия составляли женщины. (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 Структура персонала ОАО «НКШ» по полу за 2010;2012гг. Источник: Годовой отчет ОАО «Нефтекамскшина» за 2010;2012 гг.

Согласно представленным в таблице 2.3.7. на конец 2012 года на заводе работают 4177 человек, основную долю в общей численности персонала предприятия составляют 2190 чел. женщин, что составляет (52,4%)от общей численности персонала цеха.

Рис. 2.4 Структура персонала ОАО «НКШ» по полу На основе проведенного анализа состава, структуры и движения кадров на ОАО «НКШ» можно сделать вывод, что за три анализируемых года с 2010 по 2012 годы на предприятии имеется устойчивая тенденция снижения численности персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что сокращение текучести персонала позволяет минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений. Для снижения оттока кадров можно использовать такие методы, как проведение консультаций с персоналом, планирование преемственности, контроль производительности труда и стимулирование ценных сотрудников к продолжению работы. Грамотно поставленный процесс отбора и найма персонала позволяет сократить текучесть среди новичков. Однако если ваша компания столкнулась с проблемой оттока опытных сотрудников со стажем, то, скорее всего, настало время обратить внимание на вопросы более широкого плана, такие как организационная структура или стиль управления. Исследование теоретических аспектов оценки кадрового потенциала показало наличие сложной структуры данной характеристики компании. В ходе проведенного анализа выяснилось, что не мало важное значение для кадрового потенциала имеет: количественные методы анализа документации кадровой службы (отчеты и справки по кадровой работе, годовые отчеты, статистическая отчетность по труду, данные службы экономического анализа), так и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование, наблюдение). Нужно учесть, что предприятие сталкивается с низким начальным потенциалом вновь поступающих молодых работников, а следовательно с необходимостью организации корпоративного центра обучения и стажировки новичков. Система присвоения разрядов (у рабочих) и категорий (у руководителей и специалистов) зависит от характеристик самого предприятия, действующего штатного расписания, то есть повышение разряда или категории происходит, прежде всего, тогда, когда есть вакантная должность для работника с подходящим разрядом или категорией. Для того, чтобы показатели качества кадрового потенциала были положительными, нужно учитывать такие компоненты кадрового потенциала работника, как здоровье, творческая активность, мотивация, самообразование, жизненный опыт.

В следующей главе рассмотрим некоторые направления повышения качества кадрового потенциала ОАО «НКШ».