Анализ внешней среды прямого воздействия

Исследование внешней среды ближайшего окружения осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с организацией. В данном разделе необходимо сначала охарактеризовать рынок, на котором работает предприятие.

Для того, чтобы удовлетворять различные потребности, организации-производители стремятся выявить группу потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты, и ориентируют свою маркетинговую деятельность, прежде всего, на эти группы потребителей.

Предприятие выбирает тот сегмент, где ожидает встретить менее ожесточенную конкуренцию или даже полное отсутствие конкурентов, а также лучшие условия продажи товаров.

При проведении сегментации, первым шагом является выбор критериев: географические, демографические, социально-экономические, поведенческие и другие.

По географическому признаку потребители продукции предприятия ОАО «Сантехлит» делятся на группы по месту проживания.

По поведенческому признаку потребители делятся: на активных, слабых и умеренных.

Потребители.

Географический признак

Россия Европа Страны СНГ.

Поведенческий признак

Актив. Ум. Слаб. Актив. Ум. Слаб. Актив. Ум. Слаб.

1 2 3 4 5 6 7 8 9.

Для того, чтобы оценить каждый сегмент рынка, предприятие должно учитывать:

• — привлекательность сегмента;
• — возможности в отношении этого сегмента.

Как правило, предприятие интересует, прежде всего, сегменты, которые обладают приемлемыми размерами и показателями роста. Для каждого выделенного рыночного сегмента, необходимо определить профиль реакции потребителей. Выбор целевого сегмента означает — оценку и отбор первого или нескольких сегментов рынка.

При анализе данных сегментов, используем 5-балльную шкалу: 5 баллов, означает «полностью подходит», 1 балл — «совсем не подходит».

Таблица 4 Оценка привлекательности сегмента.

29 25 19 26 20 19 23 19 13.

Оценив каждый сегмент, выделим целевые: 1, 2, 4.

Оценить потребителей по поведенческому признаку оказалось возможным только после проведения опроса. Анкетные данные показали, что по интенсивности, потребители выделяются: 59% - активные потребители, 24% - умеренные потребители, 17% - слабые потребители.

Вывод: В качестве целевых сегментов предприятию необходимо считать: активных и умеренных потребителей РФ, и активных потребителей зарубежных стран, ор на высокое качество.

Для более подробного анализа используем модель пяти сил Портера.

1-ая сила — производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция):

На сегодняшний день особое значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции организации на рынке. Основными конкурентами данной организации являются: Котельнорадиаторный завод" г. Нижний Тагил, «Завод отопительного оборудования» г. Минск, «Санлит» г. Колпино, «Литейно-механический завод» г. Луганск, «Агрегатный завод» г. Чебоксары.

При сравнительном анализе конкурентов на рынке, используются критерии, которые группируются по элементам комплекса маркетинга 5р, при этом конкурентоспособность оценивается по основным составляющим:

• 1. Товарной политике;
• 2. Ценовой политике;
• 3. Политике товародвижения и распределения;
• 4. Коммуникативной политике;
• 5. Public relations.

Представим данные в виде таблицы. Целее образно, заполнить таблицу путем проставления баллов по каждому критерию: 5 баллов означает «очень хорошо», 4 балла — «хорошо», 3 балла свидетельствует о том, что по данному критерию конкурент в основном соответствует требованиям, 2 балла характеризует частичное удовлетворение.

Таблица 5 Сравнительная оценка предприятий-конкурентов.

Проанализировав данные таблицы, построим многоугольник конкурентоспособности.

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности.

Таблица 6 Конкурентные преимущества продукции.

Цены на товары:

ОАО «Сантехлит»: цены выше средних, т. к. много затрат идет на коммерческую деятельность предприятия и закупку сырья, для производства.

Минск: цены высокие, из-за затрат на сырье и транспортировку.

Луганск: цены средние.

Таблица 7 Рекомендации предприятию для продвижения своей продукции на рынок.

Для устранения конкурентов на рынке, предприятию ОАО «Сантехлит» необходимо:

• 1) Усовершенствовать оборудование;
• 2) Не допустить снижение цены;
• 3) Повысить квалификацию работников;
• 4) Проводить рекламные ролики по стимулированию сбыта;
• 5) Поддерживать и устанавливать тесные связи с поставщиками.
• 2-ая сила — сила влияния поставщика:

Поставщики - наиболее важный фактор. От добросовестности поставщика сырья и материалов зависит ритмичная и качественная работа предприятия, а, следовательно, его сбытовая и маркетинговая деятельность. Динамика закупок чугуна представлена в таблице 8.

Таблица 8 Динамика закупок чугуна от поставщика.

В таблице 9 дана оценка анализа поставщиков. Поставщик № 1-ЗАО «Брянсквтормет»; № 2-ЗАО «Брянскметаллресурсы»; № 3-ЗАО «Брянскметалл».

№ 4 -Оптовые склады.

Таблица 9 Оценка анализа поставщиков.

По результатам данной таблице, в наиболее полной степени соответствующей названным критериям являются: ЗАО «Брянск вторметалл», ЗАО «Брянскметаллресурсы», ЗАО «Брянскметалл».

3-я сила — конкурентная сила покупателей продукта:

Поставляющая отрасль на сегодняшний момент разнородна, состоит из мелких, крупных и средних предприятий, и многочисленна, поэтому покупатели легко могут найти альтернативный товар. Несмотря на то, что покупателей чугунолитейных изделий много, их способность влиять на спрос и цену очень слабая (практически отсутствует).

4-я сила — сила потенциальных производителей аналогичной продукции:

На рынке производства чугунолитейных изделий много сильных производителей, поэтому новой фирме внедрится на рынок практически невозможно.

5-я сила — сила производителей товаров-заменителей:

Конкуренцию заменяющих изделий можно назвать низкой. Так как аналогичных товаров-заменителей на рынке в большей степени отсутствует.

Сделаем следующий вывод: выше указанные пять сил Портера — это факторы, которые влияют на цены, издержки, прибыль в отрасли производства железобетонных изделий, что дает возможность определить уровень привлекательности отрасли и возможность в ней заниматься бизнесом.

Для обобщения результатов анализа внешней среды используем таблицу10.

В данную таблицу вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

• * важность для отрасли по шкале:
  • 3 — большая, 2 — умеренная, 1 -слабая;
• * влияние на организацию по шкале:
  • 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• * направленность влияния по шкале:

+1 — позитивное, -1 — негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может определить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 10.

На основе количественной оценки внешней среды необходимо сделать выводы о том, что наибольшую угрозу для данной организации представляют конкурентные и экономические факторы, а большие возможности организации дают технологические факторы внешней среды.

Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 — большое значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение.

Оценка влияния на организацию (Y): 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1- слабое влияние, 0 — отсутствие влияния.

Оценка направленности влияния (Z): +1 — позитивная направленность (возможность), -1 — негативная направленность (угроза).