Миссия специалиста по человеческим ресурсам

На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Персонал — это наш проблемный, дорогостоящий, но при этом самый ценный ресурс. Профессиональный подход к управлению персоналом — это в первую очередь понимание того, что в отличие от других видов ресурсов, персонал со временем не теряет, а, напротив, приобретает дополнительную ценность.

Эффективная управленческая деятельность в современных организациях предполагает отношение к человеческим ресурсам как основному стратегическому фактору управления. Время интуитивного управления и активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления прошло безвозвратно. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги.

Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Именно люди приносят доход и являются ключом к эффективной работе организации.

Управление человеческими ресурсами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Поэтому существует стадия тонкой настройки организации на успех, когда самое главное — чтобы все те, кто работает в этой организации, показали все, на что они способны.

Человеческие ресурсы — это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки теряют свою актуальность в течение нескольких лет, способность персонала к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный перспективный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30—50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. Таким образом, человеческие ресурсы становятся эффективным вложением материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли уже к началу 80-х гг. XX в. до 30 млрд долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплат компенсаций за время обучения достигли 100 млрд долл.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. В отношении данного вопроса возникают основные проблемы, так как необходимо привлечь этот ресурс в организацию, и в то же время он должен быть наиболее качественным со всех позиций. Организации необходимо предложить достойное вознаграждение за тот труд, который будет продан ей, а зачастую она выражается не только в денежном эквиваленте, а в той ситуации, которая наличествует в организации.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Соответственно, реакция различных членов организации на один и тот же метод управления может быть диаметральной. Так же, как невозможно изобрести универсального способа и метода управления организацией, так же невозможно управлять одинаковыми методами и человеческими ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности менеджмента человеческих ресурсов.

Персонал — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Нематериальные активы являются одним из важнейших источников конкурентных преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала — самые ценные нематериальные активы организации. Инвестиции в образование персонала позволят Вашей организации получить устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамично развивающейся внешней среды.

Руководство компаний пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, а люди, которые создают эти деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау» компании, которое представляет собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Люди — это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым, и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей и много чего еще другого для компании.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке.

Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод.

«Работа» HR (Human Resources)-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Рисунок 1. Модель «Пять уровней вклада HR».

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

• — работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;
• — консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.
• 2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает стандартные сферы ответственности HR-службы: кадровое обеспечение, компенсации, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента взаимодействует с другими и имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно.

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании — увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в денежном эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

• — разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;
• — перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;
• — разработка систем нематериального поощрения и признания работников;
• — измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;
• — координация усилий по управлению знаниями.
• 4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень — значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

• — анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;
• — планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;
• — создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;
• — конкурентная разведка.
• 5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблеми поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

• — включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;
• — консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;
• — анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;
• — формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;
• — участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

Рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

Быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность — в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата.