Теоретические основы стратегического анализа в системе управления организацией

Сущность основных понятий стратегического анализа

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. По мнению В. Д. Марковой и С. А. Кузнецовой «стратегия» — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Существует несколько отличительных черт стратегий:

• 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким — либо немедленным действием.
• 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.
• 3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
• 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.
• 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.

Иначе говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие «стратегия» целесообразно заменить системным понятием «стратегическое управление» .

Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. По Хиггенсу, «стратегическое управление» — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением". Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Стратегический анализ. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить три компонента стратегического анализа.

1. Цель и задачи. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки. Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро — и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т. е. та обстановка, в которой действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

является ли покупатель конечным пользователем продукции?

какова ценовая чувствительность различных видов продукции?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

находиться ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?

легко или трудно получить денежные средства от кредитных организации?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

каков уровень конкуренции в отрасли?

какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу?

3. Анализ внутренних ресурсов. Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации. Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа.

Стратегический выбор. Второй этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

• 1. Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее приемлемые варианты и уже на ранних этапов выдвижения альтернатив отбрасывать остальные.
• 2. Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и предоставлять ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников организации?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Реализация стратегии. Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какая потребуется переподготовка рабочей силы. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

• 1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или в меньшей степени отличаться от нее.
• 2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную, до какой степени она должна быть разделена на рабочие группы.
• 3. Выбор системы управления организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.
• 4. Политика организации. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачна выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная была применена на практике, а также ее приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии и достижения ее целей. Система адаптивных механизмов стратегического управления, система механизмов реализации стратегий организации и взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления представлены в приложениях 1−2.

Рассмотрим более подробно элемент стратегического менеджмента: миссию.

Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации. Вместе с изменениями потребностей потребителей, продукта, сфер бизнеса, организация может пересматривать свою миссию. Какое же значение имеет миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет из себя организация;

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

После того, как миссия организации сформулирована, следует следующий этап — установление целей.

Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность". Значимость целей для организации невозможно переоценить, цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели организации бывают разных видов.

Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно, когда у организации низкие финансовые показатели.

Если организация добилась хороших финансовых результатов, для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочнению конкурентных позиций в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Стратегические цели важны еще по одной причине — они описывают стратегическое намерение — стремление занять определенное место в бизнесе, завоевание лидирующих позиций, достижение доминирования на рыночной нише, признание организации перспективным.

Другой подход предполагает выделение траекторных и точечных целей. Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие вопросы. Точечные цели формулируются с учетом достижения проблемы конкретного конечного результата. Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные — долгосрочные, а точечные — краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд. рублей за 10 лет» .

Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой. Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.

Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.