Современный стратегический анализ компании

Соблюдение нормативов ЦБ РФПереход на новый стандарт МСФО в 2018 году.

КадрыСнизить текучесть кадров на 5% в год.

Повысить квалификацию персонала к 2019 г (охватить 20% сотрудников) Повысить привлекательность банка как работодателя путем разработки нового мотивационного пакета до 2019 года.

Глава 4. Портфельный анализ компании4.

1.Матрица BCGДанная матрица позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в компании, производящим различные продукты (услуги), находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. В табл.

16,17 представлены исходные данные для составления модели, сама модель BCG представлена ниже на рисунке 10. Как конкурента возьмем банк Хоумкредит так как по нему доступны данные по сопоставлению доли на рынке по основным СБЕ[8]. Таблица 16Данные для составления модели BCGРасчёт относительной доли рынка*Название группы.

Доля рынка Тинькофф банка.

Доля рынка ХКОтносительная доля рынка.

Доля для матрицы.

Ипотека0,5%0,05%10высокая.

Кредитные карты11,5%1,2%9,58высокая.

Текущие счета и вклады до востребования1,4%0,7%2низкая.

Таблица 17Показатели для составления матрицы BCGТинькофф банк.

Необходимые показатели.

Название группы.

Относительная доля рынка.

Темп роста.

Ипотека109%Кредитные карты9,5813%Текущие счета и вклады до востребования22%Построим матрицу БКГ. РР,%20 100 05 10ОДРРис.

10. Матрица БКГВ таблице 18 даны рекомендуемые стратегии для СБЕ. Таблица 18Выбор стратегий маркетинга для СБЕСБЕТип СБЕ, его характеристика.

Тип стратегии для СБЕНаправления реализации стратегии.

ИпотекаДойная корова.

Поддерживать спрос, контролировать капвложения и излишки прибыли.

Поддерживать спрос при помощи стимулирования сбыта, сделать аудит издержексоздать программу их сокращения.

Кредитные карты.

ЗвездаУвеличить объем реализации.

Разработать стратегию продвижения, внедрять новинки.

Текущие счета и вклады до востребованиясобакареорганизовать.

Необходимо пересмотреть ставки, улучшить привлекательность для клиентов4.

2 Матрица GE/McKinseyАльтернативой Бостонской матрицы является разработанная совместно «Дженерал Электрик» и консалтинговой компанией «Мак-Кинзи» модель рыночной привлекательности и конкурентных позиций модель GE/McKinsey. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены компанией. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Она включает 9 квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по двум параметрам: привлекательность стратегической бизнес-единицы (таблица 19); позиция в конкуренции (таблица 20). Матрица McKinsey имеет размерность 3×3. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y — неподконтрольные. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объёму продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. В матрице McKinsey выделяются три области стратегических позиций:

область победителей;

область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса[4, с.259]. Таблица 19Конкурентоспособность компании по продуктам.

ФакторыКредитная карта.

Дебетовая Карта.

ИпотекаКредит наличными.

Кредит в расрочку.

Рынок 7 248 443 630.

Текущая доля на рынке8 040 403 030.

Репутация компании7 050 505 050.

Эффективность ценовой политики5 050 404 030.

Эффективность методов продвижения8 050 503 020.

Конкуренция 5 548 484 038.

Качество продукта/услуги5 050 505 040.

Конкурентоспособность компании5 050 504 050.

Рост доли на рынке8 050 503 030.

Отсутствие слабых сторон4 040 404 030.

Финансы 6 848 454 840.

Рентабельность продаж9 050 505 040.

Возможности финансирования5 050 505 050.

Операционная деятельность 5 050 405 030.

Организационная готовность4 050 405 030.

Экономия на масштабах3 040 404 030.

Заинтересованность сотрудников5 050 505 050.

Гибкость и возможность адаптации5 050 505 030итог58,6148,0045,9443,0036,00Таблица 20Привлекательность рынка по продуктам.

ФакторыКредитная карта.

Дебетовая Карта.

ИпотекаКредит наличными.

Кредит в расрочку.

Рынок7 579 706 264.

Размер рынка8 080 707 065.

Рост рынка7 580 803 060.

Наличие неудовлетворенного спроса7 085 606 060.

Диверсифицированность рынка7 580 706 565.

Конкуренция7 375 706 070.

Доступность заменяющих продуктов7 580 707 075.

Уровень конкуренции7 070 705 065.

Финансы и экономика7 576 707 468.

Прибыльность продукта7 085 707 070.

Барьеры вхождения на рынок7 580 707 565.

Доступность кадров7 070 707 070.

Технологии8 484 757 680.

Юридическая защита прав9 090 909 090.

Требования к оборудованию9 090 706 580.

Дифференцирование7 580 657 070.

Социальные и политические факторы6 161 616 161.

Зависимость от состояния экономики7 070 707 070.

Зависимость от изменений законодательства4 040 404 040.

Влияние нерыночных методов продвижения7 070 707 070итого73,1576,2569,0564,967,9Таблица 21Модель GE/McKinseyНазвание продукта.

ПродажиКонкурентоспособность.

Привлекательность рынка.

Кредитная карта986,665 873.

Дебетовая карта701,7 564 876.

Ипотека605,4 264 569.

Кредит наличными354,5 114 364.

Кредит в рассрочку352,653 668.

Кредитная карта.

Дебетовая Карта.

ИпотекаКредит наличными.

Кредит в расрочку.

Рис.

11. Матрица GE/McKinseyПроанализировав матрицу McKinsey можно сделать следующие выводы:

Что касается основных кредитных продуктов, то они сосредоточены приблизительно в одном квадрате, который отражает «победителей». В случае, когда продукция находится в данном квадрате, нам рекомендуется сделать упор на данные продукты, так как существует вероятность потерять свои позиции. Что касается банковских продуктов, такое действительно может быть. Поэтому, надо вкладывать всевозможные ресурсы компании, чтобы удержать такую позицию на рынке. Модель ArthurD. LittleСочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL/LС размерности 4×5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Таблица 22Исходные данные для матрицы АДЛФакторы.

Вес12 345.

Конкурентная позиция на рынке.

Общая конкурентоспособность0,2 581 010 910.

Эффективность производства услуг0,3 187 689.

Отношение менеджмента к риску0,1 935 668.

Вертикальная интеграция0,2 575 578.

Конкурентная позиция на рынке16,56,756,757,58,75Стадия жизненного цикла отрасли.

Стартовые барьеры на входе0,1 896 757.

Темпы роста рынка (10 — минимальный).

0,2 299 555.

Приверженность клиентов к торговой марке0,21 566 109.

Стабильность доли на рынке0,1 973 755.

Развитие технологий (10 — минимальный).

0,214 314.

Стадия жизненного цикла отрасли16,25,65,65,26Рис.

12. «Матрица ADL/LC"Выводы из матрицы: Кредитные карты попадают в позицию резкого развития, ячейка Прочное положение/ стадия зрелости. Это позиция, привлекающая поток средств. Необходимо сохранять позицию и стремиться наращивать рынок. Дебетовые карты, ипотека, кредит наличными находятся в позиции заметное положение/зрелость. Эти продукты нужно развивать избирательно, основываясь на потребностях клиентов. Кредит в рассрочку попадает в позицию сильное/развитие. Избирательное инвестирование с исследованием тенденций рынка и востребованности продукта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы были выполнены следующие задачи:

Рассмотрена структура внешних ресурсов компании.

Тинькофф банк, а именно: была дана краткая характеристика компании и проанализированы основные виды деятельности. Помимо этого, было представлено подробное описание товаров и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Был проведен стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения, а именно: макроокружения, клиентов, конкурентов. При анализе клиентов был определен профиль покупателя. Анализируя конкурентов, были выделены основные преимущества перед другими банками. Рассмотрев силы давления на компанию Тинькофф банка было отмечено, что уна банк наиболее сильно влияют потребители, конкуренты и продукты-заменители. В этом случае рекомендовано постоянно отслеживать ситуацию на рынке, чтобы не подвергаться давлению конкурентов, следовать за желаниями потребителей. Далее был проведен стратегический анализ внутренней среды компании, а именно были рассмотрены ключевые факторы успеха, написана миссия и проведен SWOT-анализ компании, где были выявлены слабые и сильные стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Проанализирован портфельный анализ компании, где были рассмотрены основные модели: BCG, McKinsey и ADL. Для банка необходимо наращивать конкурентоспособность для достижения стратегических целей и ключевыми моментами являются укрепление репутации, улучшение линейки продуктов и сервиса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ляско А.К. «Стратегический менеджмент».- М.: Дело, 2013. — 288 с. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент.

М.:Проспект, 2011.-224 сОтенко В. И. Аналитический инструментарий поддержки стратегического выбора предприятия / В. И. Отенко // Логистика. − 2010. − №.

690. − С. 504 — 507. Попов С. А. Актуальные стратегии менеджмента.

М.:Юрайт, 2014. -448 с. АО «Тинькофф Банк"[Электронный ресурс] - Режим доступа:

https://www.tinkoff.ru/Рейтинг банков по размеру активов[Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://1000bankov.ru/rating/Привлекательность банка Тинькофф [Электронный ресурс] - Режим доступа:

https://www.sberometer.ru/banks/tinkoff-bank/Крупнейшие игроки розничного банковского рынка [Электронный ресурс] - Режим доступа:

https://frankrg.com/index.php?new_div_id=145.