Методы выработки и внедрения предложений по оптимизации бизнес-процессов

При выполнении мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ» предлагается использовать следующие эффективные методы выработки предложений по оптимизации процессов:

1) Мозговая атака.

" Мозговая атака" используется для идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. Мозговая атака была придумана А. Ф. Осборном в США и может быть широко использована не только при построении причинно-следственных диаграмм, но и в процессе использования большинства «новых» и «новейших» инструментов управления качеством. Задачей мозговой атаки является не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества. Процедура «мозговой атаки» длится 1 — 1,5 часа и включает в себя следующее:

• — организатор создает группу людей (порядка 5 — 9 человек), знакомых с той областью, где возникла проблема. Желательно, чтобы в эту группу, наряду со специалистами, глубоко знающими проблему, входили специалисты из смежных (близких) областей знаний;
• — ясно, но не слишком конкретно (чтобы не сузить область поиска возможных решений) объявляется задача собрания для «мозговой атаки». На этом этапе полезно специалистов, впервые участвующих в «мозговой атаке», ознакомить с основным содержанием и этапами предстоящей работы. Полезно обратиться к участникам «мозговой атаки» с просьбой о том, чтобы они, при появлении даже, казалось бы, самых «бредовых» идей, незамедлительно и не задумываясь сообщали об этих идеях участникам «мозговой атаки», так как именно кажущиеся «бредовыми» идеи (которые не могут прийти в голову специалистам, глубоко знающим проблему) во многих случаях позволяют найти неожиданное и наиболее эффективное решение проблемы;
• — все члены группы выступают по очереди и высказывают по одной идее, что позволяет создать обстановку соревнования в процессе работы (возможен вариант, когда каждый участник в течение 5 — 15 мин. записывает свои предложения на листе бумаги);
• — по возможности члены коллектива развивают и дополняют идеи, высказанные другими участниками. На этом этапе не допускается какая-либо критика или простое обсуждение высказанных идей — разрешается только поддержка и углубление высказанных предложений;
• — высказанные идеи записывают (например, на специально подготовленных карточках) так, чтобы все их видели;
• — процесс выдвижения идей продолжается до тех пор, пока не прекратится их поток;
• — высказанные идеи группируются;
• — все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности их включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы.
• 2) Метод пяти вопросов:

Комплексный метод, включающий этапы анализа бизнес-процессов и выработки предложений по их оптимизации.

Экспертам предлагается ответить на 5 групп вопросов по каждой работе, составляющий бизнес-процесс: цель, люди, место, время, технология.

Вопросы в рамках каждой группы аналогичны, и их можно структурировать следующим образом, приведенным на таблице 3.1.

Таблица 3.1. Структурирование вопросов по методу «Пяти вопросов» .

Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Формулируемые цели должны соотноситься с актуальными целями, задачами Общества и бизнес-процессов.

Если при анализе обнаруживается, что работа не поддерживает никаких целей Общества или поддерживает цели, задачи, требования, утратившие актуальность, соответствующая работа является лишней.

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. Результатом ответа на вопросы из данной группы может стать более эффективное распределение ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов — это вопросы относительно места выполнения работ. Отвечая на эти вопросы, эксперты должны выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Результатом ответа на четвертую группу вопросов — относительно времени выполнения работ — могут стать предложения по изменению режима, графика работы, а также контрольных сроков и регламентов, регулирующих данную работу. Ответы на вопросы данной группы призваны сократить время выполнения бизнес-процесса, ликвидировать временные простои, обеспечить своевременность выполнения работ в соответствии с требованиями внутренних и внешних потребителей.

Последняя группа вопросов — это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, эксперты могут найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

3) Параллельное выполнение работ.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно, потому, что последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса.

В большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение: нужно обеспечить внедрение информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.

4) Горизонтальное и вертикальное сжатие.

Замена специалистов узкой квалификации сотрудниками, способными выполнять широкий круг обязанностей. Предоставление права самостоятельного принятия решений способствует сокращению количества уровней согласования и обеспечивает своевременное решение задач.

Работа в предыдущих фазах приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно.

Предлагается перечень возможных критериев для сортировки предложений:

• — объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса;
• — потребность в обучении персонала для реализации нового процесса;
• — ограничения по срокам — эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения;
• — уровень мотивации в организации (например, все уже «перегорели» и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить.

Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив:

• 1) первоначальная команда совершенствования проводит внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения.
• 2) внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения.
• 3) внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива — самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.