Целевой подход в управлении людьми

Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при выборе стиля руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.

Модель Митчелла и Хауза: «путь-цель» базируется на Мотивационной теории ожидания (см. Ч. I, гл. 1). Ее исходная гипотеза — работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем эффективности руководства и уровнем Мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Лучше, когда вознаграждение полностью соответствует результату, но как этого достичь? Эффективный руководитель помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Согласно теории Митчелла— Хауза руководитель (лидер) играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; 3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их. Эти стили могут применяться в различных ситуациях, используя различные средства воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по достижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.

Модель предусматривает следующие ситуационные факторы:

• 1) характеристики последователей: веру в предопределенность результатов; склонность к подчинению; способности;
• 2) организационные факторы: содержание и структура работы; систему формальной власти; культуру группы; поведение последователей (подчиненных): удовлетворенность работой (хорошо работаю — хорошо получаю); мотивация (если приложу усилия, то будут результаты и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Согласно модели, эффективная комбинация стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды:

I. Характеристики последователей и выбора того или иного стиля руководства:

а) вера в предопределенность происходящего от действий индивида, поэтому выделяются два типа поведения подчиненных: люди внутренне Уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем;

Таблица 1.8 Применение модели ситуационного лидерства «путь-цель»

• б) склонность к подчинению — наличие у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль, другие стремятся активнее участвовать в управлении;
• в) способности и имеющийся у последователей опыт, которые определяют, насколько успешно они могут работать с руководителем, ориентированным на достижение, или с менеджером, привлекающим их к участию в управлении.
• 2. Факторы организационной среды:
  • а) содержание и структура работы;
  • б) формальная система власти в организации;
  • в) групповая динамика и нормы.

Рекомендации по использованию стиля по модели «путь-цель» представлены в табл. 1.8. Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот— выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Ситуационная теория Врума-Йеттона-Яго [139) отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, т. е. предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея модели — степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Теория Врума-Йеттона-Яго предполагает, что для определения оптимального стиля руководства (принятия решения) в соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений (рис. 1.29). Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А I), автократический И (АН), консультативный I (CI) консультативный II (СП), групповой или совместный II (GI1). Каждый из Указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

AI — руководитель принимает решение, используя имеющуюся информацию;

АН — руководитель получает информацию от подчиненных и сам Решает задачу (может даже не говорить подчиненным, какова проблема, получая от них информацию);

CI — руководитель излагает проблему индивидуально подчиненному, Которого это касается, выслушивает его мнение, но не собирает группу! ¦затем руководитель решает проблему, может учесть или не учесть мнение подчиненного;

СП — руководитель излагает проблему перед группой в целом, получает предложения и идеи, затем находит решение, которое может отражать или не учитывать идеи и предложения;

Рис. 1.29. Дерево решений по Вруму-Йеттону-Яго.

GII — руководитель излагает проблему перед подчиненными, они высказывают альтернативные варианты решения, принимают то решение, которое получило согласие большинства.

Соответствующие стили зависят от 7 ситуативных факторов (см. рис. 1.29): А — значение качества решения; Б — наличие Достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; В — степень структурированности проблемы; Г — значение согласия подчиненных с целью организации технических подробностей эффективного выполнения решения; Д — вероятность того, что автократическое решение получит поддержку; Е— степень мотивации подчиненных на достижение цели организации, при исполнении задачи, при формулировании и изложении проблемы; Ж — степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.

Новая концепция атрибутивного руководства (лидерства) использует причинно-следственный подход к изучению стиля руководства и опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Выводы менеджера и поведение подчиненных обусловлены реакцией руководителя на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, менеджер получает информацию о том, как она выполняется, и делает выводы о поведении каждого из работников. Он выбирает стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если менеджер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же руководитель усматривает вину во внешних по отношению к подчиненному факторах, то делает иные оценки и предпринимает другие действия, чтобы решить проблему.

Знание причин, создавших ситуацию, помогает руководителю понять и предсказать реакцию людей на ситуацию. Атрибутивные концепции и модели отвечают на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе, но предполагают возможность непосредственного наблюдения за работой подчиненного.

Найденное объяснение причин — основа поведение менеджера.

Функциональные переменные атрибутивной модели: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин менеджер пытается получить три вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Отличие связано с желанием руководителя понять насколько поведение работника определяется отличительными особенностям задания. Последовательность подчиненного раскрывается в выборе поведения и частоте проявления такого поведения. Уникальность — степень устойчивого отличия поведения подчиненного по сравнению с другими.

На процесс определения причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы (помехи), искажающие восприятие причин. Чем больше поведение подчиненного видится руководителю как результат его личностных характеристик — внутренних причин, тем больше менеджер возлагает на подчиненного ответственности за результаты, т. е. черты личности подчиненного являются атрибутивными помехами.

Исследования показали, что:

• * подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне себя, а руководители — в подчиненных;
• * руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

¦ плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

• * серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• * уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
• * неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на Причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

У подчиненных обычно складываются свои взгляды на то, как дол-Жен действовать в определенной ситуации эффективный руководитель. Это обстоятельство учитывают в моделях поведения руководителей и подчиненных как явление стереотипного руководства. Стереотип возникает в сознании людей как набор специфических и общих характеристик. Существуют институциональные (для определенного типа организаций) и Национальные стереотипы (см. Ч. I, гл. 4).