Оценка и формирование клиентоориентированности персонала

Важнейшей и обязательной характеристикой любой современной компании, нацеленной на сохранение и укрепление своих позиций на рынке, в сегодняшних бизнес условиях является максимально четкая ориентация на своих целевых клиентов. Поэтому руководителям необходим персонал, обладающий такой компетенцией как клиентоориентированность. Обучение навыку коммуникации, привлечения и взаимодействия с клиентом является обязательным процессов в компании, так как это один из факторов успешности её на рынке.

Изучив статью Яхонтовой Елены Сергеевны «Клиентоориентированность как корпоративная компетенция персонала» мне понравилась цитата, которую автор использует в свой работе, — «Суть современного бизнеса сводится к трем простым словам: персонал, продукт, прибыль. Если у компании есть проблемы с первым пунктом, то о двух других можно просто забыть». Потому что она (цитата) полностью отражает основную мысль.

Даже текущая рыночная ситуация говорит о том, что ориентированность на каждого клиента должна являться частью обязательного набора компетенций для любой компании. Ориентироваться на клиента и его индивидуальные потребности должны все без исключения сотрудники компании, независимо от занимаемой должности и тех или иных особенностей выполняемой работы. Надо четко понимать, что, то время, в котором та или иная компания могла выделиться на фоне конкурентов за счет стоимости, ассортимента и качества предоставляемых товаров и услуг, ушло безвозвратно. Современные клиенты научились очень тонко и правильно оценивать умение компании и ее сотрудников выстраивать правильные взаимоотношения со своими потребителями. В нынешних условиях успех на рынке возможен только для тех компаний и бизнес проектов, которые смогут выстроить правильные взаимные отношения с клиентами. Только четкая ориентированность на клиента и умение услышать его позволят обеспечить взаимовыгодное сотрудничество на долгосрочную перспективу. Так или иначе, клиентская база любой компании будет достаточно четко разделяться на некоторые категории и персоналу просто жизненно необходимо обладать умением различать их, учитывать их особенности и с учетом всего этого суметь заинтересовать каждого клиента во взаимовыгодном долгосрочном сотрудничестве с компанией.

Добиться всех этих целей и как результат существенно повысить качество работы компании можно только в том случае, если весь персонал будет не просто четко ориентирован на каждого клиента, но увидит в подобном подходе прямую связь со своими собственными интересами. Кроме того, любой персонал компании должен одинаково хорошо знать и понимать, как правильно проявить свою ориентированность на клиента. Практика проведения обучающих семинаров и тренингов по клиентоориентированности уже давно является неотъемлемой частью внутренней подготовки персонала.

В апреле 2011 года E-xecutive и Microsoft провели среди участников Сообщества опрос, посвященный клиентоориентированности как части стратегии российских компаний. На примере результатов опроса можно понять насколько важным считают клиентоориентированность как часть стратегии организации. Результаты представлены на диаграмме.

В опросе приняли участие руководители отделов продаж, HR-директора, владельцы компаний и менеджеры по продажам. Из них 6% не считают клиентоориентированность важным элементом стратегии большинства компании, 73% респондентов с ними не согласны. Остальные участники Сообщества (21%) признали, что в их компаниях работа над внедрением философии клиентоориентированности идет полным ходом.

При полноте реализации данного подхода клиентоориентированность должна стать характеристикой деятельности самой компании, в числе приоритетов которой место интересов клиента должно быть четко определено.

Важно чтобы каждый ее сотрудник был ориентирован на обе «клиентские» стороны — внутреннюю и внешнюю. Как определить уровень внутренней клиентоориентированности сотрудников? Можно ли его сформировать? И как на практике в компаниях подходят к этому вопросу? Вот одни из главных вопросов на которые предстоит ответить в реферате.

Этот уровень возможно определить, проведя «обследование» корпоративной культуры компании и уровня лояльности сотрудников. Формирование клиентоориентированности бизнеса должно начинаться с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее взращивание должно происходить одновременно с изменением корпоративных ценностей, целей, структуры, образа мышления сотрудников, в частности, формирования у них позитивного отношения к людям.

Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности, поскольку работая в сильной команде, сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным. Очень важно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей.

Реальность такова, что на достижение целей компании реально работает только некоторая часть ее персонала. Именно эта «движущаяся» часть персонала компании и является истинным человеческим капиталом. Именно истинный человеческий капитал компании в конечном итоге определяет ее конкурентоспособность. Успешное формирование человеческого капитала любой компании во многом зависит от лояльности персонала и разделением им внутренних корпоративных ценностей.

Для того чтобы клиентоориентированность стала стратегией компании, недостаточно подобрать сотрудников с требуемым потенциалом. Необходимо также осуществлять системную и эффективную подготовку персонала в соответствии с принятыми в организации стандартами обслуживания клиентов. Это создает основание для прозрачной и объективной оценки работы персонала, гарантирующее клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он будет общаться, его обслужат с «фирменным» качеством, присущим данному бренду.

При создании стандартов клиентоориентированности необходимо учитывать следующие факторы:

• -стандарты должны опираться на ожидания клиента
• -стандарты должны учитывать специфику бизнеса (так, в медицинских учреждениях улыбка не является ключевым стандартом клиентского сервиса, а медработников)
• -принятые стандарты должны соблюдаться всеми сотрудниками, а не только работниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами (если улыбка включена в стандарт поведения, то логично, чтобы и руководители придерживались этого правила при общении с подчиненными как со своими внутренними клиентами);
• -стандарты должны быть понятны каждому работнику и применимы в реальных ситуациях;
• -стандарты необходимо регулярно пересматривать.

Безусловно, стандарты делают рабочий процесс понятным для персонала, минимизируют временные затраты руководителей на адаптацию новых сотрудников, но с их помощью невозможно перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам, поэтому нужно изначально отбирать подходящих кандидатов и развивать у них навык клиентоориентированности. И сегодня трудно представить себе организацию, которая не стремилась бы развивать такую компетенцию у своих сотрудников.

Рассмотрим некоторые подходы к выработке клиентоориентированности.

Наглядно можно увидеть на таблице 4 подходы к развитию клиентоориентированности персонала.

Таблица 4 «Подходы к развитию клиентоориентированности персонала».

Человек как существо социальное очень чувствителен к характеру взаимодействия с другими людьми. Он подсознательно стремится к такому общению, которое позволит ему ощутить свою значимость, почувствовать самоуважение и получить позитивную обратную связь. Это в равной степени относится как к клиенту, так и к сотруднику. В связи с этим программу обучения клиенториентированности можно построить не на приоритете клиента, а на равенстве позиций, сместив при этом фокус на сотрудника.

Суть такого метода в обучении клиентоориентированности заключается в том, чтобы показать работнику, что клиентоориентированное поведение в первую очередь выгодно ему самому:

• -в материальном отношении — если материальная мотивация в компании выстроена правильно, то чем качественнее работник обслуживает клиента, тем больший бонус он получает в итоге.
• -в нематериальном отношении — рабочий день проходит быстрее, снижается порог утомляемости, появляется удовлетворенность работой (чем может похвастаться не каждый сотрудник, работающий в сфере обслуживания).

Ориентированный таким образом работник растет в профессиональном отношении, пользуется уважением со стороны коллег и, что немаловажно, повышает свою самооценку.

Можно привести алгоритм для создания клиентооринетированного персонала, а именно на несколько необходимых шагов.

• 1. Подбор персонала. Невозможно научить человека тому, чему он не сможет научиться. Подбирать людей нужно изначально тех, кто готов и хочет ориентироваться на других людей, кто в своем поведении транслирует доброжелательность и позитив. Последнее можно увидеть на собеседовании — кандидат с легкостью вступает в контакт, улыбается, умеет поддержать беседу. Используя специальные интервью, можно выяснить у него его референцию, она должна быть внешней. Очень важная характеристика — это конфликтогенность. Проверить ее можно с помощью проективных интервью.
• 2. Обучение в бизнес-тренинге по клиентоориентированности помимо прочего, важно, чтобы были освещены и проработаны следующие темы: невербальное общение и причины того, почему клиенты реагируют на то, или иное поведение сотрудника. Ведь, зачастую, мы не видим со стороны себя и не замечаем, что нечаянные взгляды, повороты корпуса транслирует очень конлфиктогенное поведение. А если осознавать и управлять своим невербальным поведением, то огромное количество конфликтов и не сервисного поведения можно предотвратить.
• -работа с жалобами. То, как сотрудники «отрабатывают» жалобы часто вызывает только еще большее ухудшение ситуации во взаимодействии с клиентом, поэтому это должна быть обязательная тема в обучении персонала.

При этом обучение должны проходить все сотрудники компании, важно, чтобы одними и теми же бизнес-тренингами были охвачены сотрудники. Только тогда формируется общая среда, где живут одни и те же корпоративные ценности в отношении клиента.

3. пример руководства. Никогда сотрудники не будут клиентоориентированными, если таковыми не являются руководители. Если руководитель сам не здоровается с клиентом, и не важно — знает ли он его или нет, если руководители считает, что его, руководителя, потребности важнее, чем нужды клиента, то компания в целом навряд ли будет клиентоориентированной, какие бы красивые лозунги не говорились бы на совещаниях.

Также если кадровый менеджмент в компании выстроен таким образом, что внимания к персоналу, как внутреннему клиенту нет, то выше перечисленные пункты перестают быть действительными.