Инструменты работы с внутренней общественностью

Одними из наиболее действенных инструментов налаживания и поддержки связей с общественностью внутри компании являются:

• 1. Информационные (корпоративные СМИ: газета, стенд, бюллетень, сайт).
• 2. Аналитические (фокус-группы, анкетирование, обратная связь).
• 3. Организационные (собрания, праздники, соревнования, тренинги).
• 4. Коммуникационные (выступления руководства, специалистов).

Любые действия компании по организации мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздники), влияют на корпоративную культуру организации.

Работа во внутрикорпоративном PR может строиться по нескольким направлениям:

• 1. Изучение и анализ мнений рядовых сотрудников о деятельности компании, о руководстве и коллегах: анкетирование, фокус-группы, ящики обратной связи и др.
• 2. Разъяснение сотрудникам компании политики руководства, стратегии организации: собрания с участием руководства.
• 3. Мероприятия, направленные на формирование лояльности сотрудников к компании: внутренние праздники, конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, тренинги и т. д.
• 4. Разработка, внедрение и контроль соблюдения корпоративных правил поведения сотрудников, прописанные в корпоративном кодексе или руководстве по корпоративной культуре и реализуемые в корпоративной информации и внутренних акциях.
• 5. Антикризисные информационные программы для сотрудников фирмы, представленные в корпоративной газете, корпоративном бюллетене и на информационном стенде компании.

Информация, которая должна содержаться на корпоративном информационном стенде компании: это информация о миссии и корпоративных стандартах поведения, о целях и стратегии компании, о достижениях компании и ее сотрудников. Должны оповещаться нововведения и значимые текущие события. Это могут быть репортажи о лучших сотрудниках, юбилеи, дни рождения, знакомство с новыми сотрудниками, с деятельностью специалистов, вакансии и др. [2, С. 65].

Также имеют место крупные корпоративные мероприятия, цель которых — настроить сотрудников компании на выполнение определенной задачи, например, запуск нового продукта или начало стратегически важного для компании проекта. Это должно быть мероприятие, следствием которого будет желание сотрудников работать на новую цель.

К примеру, проведение корпоративного праздника «День компании» — это значительное событие должно быть четко спланировано, а в основе его проведения должна лежать конкретная идея. Данное мероприятие также дает возможность подвести итоги и рассказать о планах на будущее. Грамотно проведенные корпоративные праздники заряжают сотрудников энергией, помогают преодолеть недопонимание между ними и забыть о неурядицах. Но часто подобные мероприятия сводятся к банальным развлечениям. Учитывая конфликт в коллективе, можно попытаться «передружить» сотрудников в процессе подготовки и проведения торжества или привлечь к проведению новых сотрудников для более быстрой адаптации их к компании.

Корпоративное обучение. Тренинги и семинары могут быть ориентированы на создание корпоративной культуры, сплочение коллектива, улучшение социально-психологического климата коллектива, а также нестандартные тренинги и семинары, ориентированные на решение рабочих проблем, результатом которых становятся конкретные решения.

Если в компании преобладает неформальная коммуникация — в виде слухов, то стоит задуматься о причинах такого явления. Они, как правило, кроются в дефиците официальной информации и дают информацию о значимых и важных темах обсуждения сотрудниками. Противодействовать им нужно с помощью своевременного информирования персонала, однозначной трактовки распространяемой информации и акции по профилактике слухов [3, С.48].

Ожидаемыми результатами хорошо спланированной и реализованной PR-кампании должны быть следующие изменения:

осведомленность сотрудников о стратегии деятельности организации;

развитие корпоративного духа, чувства приверженности своей компании;

понимание и следование принципам и нормам поведения, закрепленным в корпоративном кодексе поведения;

минимальное сопротивление сотрудников или поддержка изменений;

положительный образ и репутация компании.

Сформулированные ценности и цели выстраивания взаимоотношений со своей внутренней целевой аудиторией являются стратегическим уровнем внутреннего PR. На оперативном уровне это должно воплощаться в практические действия и мероприятия, достигающие поставленных задач. Эта деятельность может развиваться по следующим направлениям:

Встречи всего коллектива с руководством компании формируют чувство общности, служат хорошим поводом пообщаться, задать вопросы, поговорить о достижениях и проблемах.

Новости коммуникации, в том числе новостная лента, корпоративное бумажное или электронное СМИ; специфические каналы и формы коммуникации, свойственные именно этому коллективу.

Спорт и здоровье, например аренда оздоровительного центра, компенсации за занятия спортом, пропаганда здоровья, приглашение за счет компании тренера или инструктора.

«Мы — одна команда». Подойдут любые команды, объединения, привносящие дух сплочения и здоровой состязательности.

Политика в отношении детей и семей сотрудников. Например, пособие от компании мамочкам-сотрудницам, материальная помощь при рождении ребенка, поздравления от компании на «детские» праздники — 1 сентября, Новый год, приглашение членов семей на мероприятия.

Крупные корпоративные мероприятия также хороший повод пообщаться, но здесь важен неформальный момент.

Профессиональное мастерство, почетные звания. Попробуйте назначить приз за звание «Лучший менеджер продаж», скажем, автомобиль, и вы удивитесь объемам продаж. Автомобиль, скорее всего, окупится.

Дни рождения и личные даты, отмеченные компанией, оставляют неизменно приятное впечатление и благодарность в душе «тостуемого».

Поощрения ценного для Компании поведения, например бонусы за отказ от курения, за знание второго иностранного языка или освоение смежной профессии, за отсутствие больничных или брака в работе.

Социальная ответственность кадровой политики не только дает сотрудникам ощущение безопасности и «тылов», но и работает по принципу «Компания уважает и заботится обо мне — я уважаю кампанию».

Создание качественной системы обучения, подготовки, объективной аттестации, повышения квалификации и карьерного роста.

Создание организационной основы корпоративной политики — локального нормативного документа (Устава, Кодекса и т. д.), публично обсуждаемого при принятии.

Формирование коллективных общественных органов, составленных из выборных лидеров или экспертов. К примеру, «Третейский суд», «Конфликтная комиссия», «Комиссия по качеству».

Благотворительность и участие в спонсорских программах, позитивно освещенная внутри коллектива.

Успешная разработка и внедрение внутреннего PR начинается с формирования позитивного имиджа. Программы по созданию внутреннего имиджа укрепляют моральный настрой сотрудников и их преданность компании.

К программам, влияющим на внутренний имидж, относятся:

Кадровая политика компании.

Ориентация на продвижение по карьерной лестнице и тренинги сотрудников.

Программы их поощрения.

Кадровая политика компании включает в себя следующее:

уровень заработной платы;

полномочия сотрудника в той или иной должности;

возможность продвижения по служебной лестнице;

премии;

внутренние коммуникации.

Ориентация на продвижение по карьерной лестнице и тренинги сотрудников — ключевое звено создания у сотрудников представления о компании и ее стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимые для представления компании перед покупателями.

Ориентация на продвижение по карьерной лестнице и тренинги сотрудников определяют, насколько эффективно сотрудники установят эмоциональные связи сначала с компанией, а потом с покупателями, насколько компетентно и профессионально они будут выполнять свои обязанности.

И, наконец, программы поощрения сотрудников. Затраты на этот самый эффективный способ создания высокой мотивации и морального настроя окупают себя с лихвой. Эти программы затрагивают основную эмоциональную потребность человека — стремление к ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.

Почти все крупные учреждения и предприятия (фирмы) обеспечивают различного рода обслуживание для своих сотрудников. Они часто имеют собственную медицинскую службу, собственные столовые, буфеты, детские сады, клубы, дома отдыха, лагеря для детей сотрудников, оказывают значительную помощь в завершении или продолжении образования, в получении жилья, организации экскурсий и т. п.

Вот почему важным фактором, который связывает сотрудника с учреждением, является исчерпывающая информация обо всех этих льготах. Необходимо, чтобы сотрудник сразу же при поступлении на работу получал исчерпывающие сведения обо всех этих льготах, а также об условиях, на которые они могли бы рассчитывать.

Каналы распространения информации на фирме — это собрания и совещания, письма и статьи в газетах, бюллетени, выставки, ежегодные доклады, реклама, книги, фильмы, опросы, внутреннее телевидение и др.

Рассмотрим подробнее внутренние газеты и доски объявлений, личные встречи главы фирмы с сотрудниками, собрания, записки благодарности и ежегодные отчеты.

1. Внутренние газеты.

Одним из наиболее распространенных средств связи с широкой общественностью являются внутренние газеты. Сэм Блэк указывает на то, что предпочтительнее использовать этот термин, а не принятый ранее «внутренних журнал», учитывая то обстоятельство, что выходят они с периодичностью журналов [4, С. 45]. «О значении внутренней газеты в установлении хороших связей с широкой общественностью как внутри компании так и вне ее свидетельствует постоянно и быстро растущий тираж. В Великобритании издается свыше 1800 внутренних газет общим тиражом более 23 млн. экз. и общей стоимостью около 15 млн. ф. ст. В США, как полагают, десять тысяч внутренних газет с тиражом 300 млн. экз., в Японии 3000 таких газет, во Франции 700 [4, С. 45].

Обычно внутреннюю газету определяют как некоммерческое издание, выпускаемое организацией для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью за пределами организации. Многотиражки настолько сильно различаются размерами, стилем, шрифтами, что их легче классифицировать по составу читателей. Они издаются для внутреннего пользования, для распространения за пределами организации или для этих двух групп читателей одновременно. Поэтому в нашем случае было принято решение издавать два издания: для сотрудников и внешней общественности.

«Главной задачей многотиражки для внутреннего пользования является создание в коллективе чувства единой семьи, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам организации. Но если газета будет заниматься только этим, она будет скучной, как бы оригинально ни подавались материалы. Поэтому в газете должны быть статьи и на более общие темы, она должна более полно освещать деятельность сотрудников» [5, С.7].

Перейдем к описанию тем, освещаемых во внутрифирменных газетах. Существует следующий рейтинг тем:

• 1. Цели, задачи и принципы корпорации. Приказы и распоряжения руководства. Информация и слухи о высшем руководстве.
• 2. Структурные перестройки (реорганизация) аппарата управления.
• 3. Модернизация оборудования.
• 4. Переход на выпуск новой продукции.
• 5. Финансовые успехи (прибыль, убытки).
• 6. Вакансии, увольнения, назначения.
• 7. Рост зарплаты.
• 8. Изменение внутреннего распорядка. Условия труда.
• 9. Сокращение штатов.
• 10. Переподготовка кадров.
• 11. Льготы сотрудникам.
• 12. Премии, доплаты.
• 13. Участия в профессиональных конкурсах; награды в связи с этим.
• 14. Условия отдыха, спортивная команда.
• 15. Внешние условия, влияющие на результаты корпоративной деятельности (новые законодательные акты, предкризисная обстановка, рыночная конъюнктура и др.).
• 16. Успехи и неудачи конкурента.
• 17. Благотворительная деятельность.
• 18. Успех/неудачи торговой и престижной рекламы.
• 19. Престиж корпорации в зеркале общественного мнения.
• 20. Поиск новой работы.
• 21. История корпорации.
• 22. PR-программа оптимизации корпоративных отношений.
• 23. Редакционные статьи (текущие вопросы корпоративной политики).
• 24. Интервью с руководителями.
• 25. Заявления для печати руководства.
• 26. Отчеты с пресс-конференций.
• 27. Фотоочерки (создание имиджа руководителя).
• 28. «Спрашивали — отвечаем».
• 29. Престижная реклама корпорации в данной газете.
• 30. Колонка обозревателя.
• 2. Доска объявлений. Придает приказам, распоряжениям и другим видам управленческой документации оттенок неформального обращения: во всяком случае, уровень официального «указания свыше» снижается уже тем обстоятельством, что на той же самой доске, радом с последним приказом, вполне может разместиться объявление клуба по интересам. Доска объявлений точно моделирует специфику корпоративного общения данного коллектива: сам набор объявлений, их тематика, периодичность, дизайн четко определяют круг вопросов, выносимых руководством для спешного информирования. С другой стороны, ответственные объявления показывают, насколько эффективна обратная связь взаимодействия управленцев и управляемых. Достоинство доски объявлений: оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень персонализации обращения. Дух корпоративного единства особенно поддерживают и (создают!) поздравления от имени руководства, соболезнования, объявления о благотворительных акциях (сбор пожертвований, учреждение стипендии и фондов фирмы или компании и PR.) [6, С.253].
• 3. Личные встречи главы фирмы с сотрудниками — они высоко ценятся служащими среди всех источников получения управленческой информации. Высокая должность, принадлежность собеседника к «вершителям судеб» прибавляют авторитетность их суждениям. Служащий чувствует свою приобщенность к выработке корпоративной политики, важных управленческих решений.

Кроме того, Барбара Джи отмечает важность эмоциональной связи таких встреч, которая помогает руководителю расположить к себе сотрудника, а значит, в будущем не так остро воспринимать непопулярные меры:

" Многие руководители отвергают саму идею о том, что эмоции составляют неотъемлемую часть деловой жизни. «Бобби, не говори ты мне этой ерунды насчет чувств, однажды сказал мне один менеджер, принимая решения, я полагаюсь только на свой разум и способность логически мыслить, а не на эмоции». Последние исследования, проведенные учеными-медиками из Сан-Франциско, дали нам новое поразительное доказательство тому, что наш разум, особенно способность принимать решения, управляется скорее эмоциями, нежели логикой. Доктор Дэвид Собель и Роберт Орнштейн, преподаватели неврологии в Университете Калифорнийского медицинского центра, установили существование «командного центра», от которого зависят функции мозга, процесс принятия решений и способности человека. На чем основана его работа на логике или эмоциях? Собель и Орнштейн так отвечают на этот вопрос: «Конечно, мы можем думать, что нашими способностями и талантами управляется рациональная компонента мозга. Однако нам придется огорчить апологетов логики. К счастью для человека, система контроля за мыслительными операциями в большей степени связана с эмоциями и системой автоматической самозащиты организма, чем с сознательным процессом мышления… Нами управляют скорее эмоции, а не рассудок» [8, c.133].

• 4. Записки благодарности. В качестве примера использования таких записок процитируем еще один отрывок из книги Б. Джи «Имидж фирмы»: «Когда моя подруга Джулия приступила к работе на новом месте, я посоветовала ей попробовать наладить обмен записками со своими сотрудниками. Она была принята на должность с годовым окладом в 25 тысяч долларов, но хотела добиться большего. И Джулия последовала моему совету, подкрепив эпистолярную деятельность энтузиазмом по отношению к делу и безупречным внешним видом. Вскоре моральный настрой ее подчиненных заметно укрепился, а позитивный вклад Джулии в создание командного духа не остался без внимания руководства компании. Через полтора года после прихода Джулии в компанию ей предложили должность с годовым окладом в 50 тысяч долларов, хотя она не заканчивала университетов, да и опыт работы у нее был небольшой. Но Джулия сумела использовать поразительную силу комплиментарных записок, на которые тратила всего несколько минут в день» [8, С.115].
• 5. Собрания и брифинги могут проводиться по различным поводам и с различной регулярностью. Они должны быть четко спланированы и организованы. Задачей подразделения по связям с общественностью является создание возможностей для непосредственных коммуникаций менеджером и других сотрудников фирмы. Главное значение такого приема в неформальном общении присутствующих, позволяющем познакомиться и обменяться информацией десяткам присутствующих.

На годовых собраниях главы фирм благодарят своих сотрудников, подчеркивая их значимость и вклад в общее дело. Нередко промышленным рабочим, занятым монотонной деятельностью рассказывают о том, какую роль играет их труд в получении конечного продукта, где будут использованы те приспособления, над которыми они работают. Никто не любит работать вслепую. Ознакомление с конечным этапом работы особенно облегчено в так называемых подразделениях с замкнутым циклом, т. е. в таких, где происходят все этапы создания данного продукта.

6. Ежегодные отчеты являются относительно новым и менее распространенным средством донесения организационной информации до сотрудников, в то время как зарубежные фирмы давно их используют." Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчетами для акционеров или распространяться с как единые годовые отчеты. Ежегодный, или годовой отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события компании в течение года. При этом он должен носить и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма.

Согласно исследованию, проведенному международным агентством по подбору кадров Robert Half International, работодатели считают, что в большинстве случаев хорошие сотрудники покидают компанию из-за отсутствия карьерных возможностей или из-за неурядиц с руководством, а не из-за уровня зарплаты и премий.

Как сообщает интернет-ресурс HR-zone.net, среди опрошенных руководителей 39% полагают, что увольнения персонала происходят из-за недостатка дополнительных карьерных возможностей, 23% указали в качестве причины сложности в общении с руководством, а 17% - недостаток признания. И только 11% отметили уровень заработной платы и премий. В ходе исследования было опрошено 150 крупных международных компаний [9].

Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает отнюдь не высокий уровень зарплаты. Все дело заключается в удовлетворении эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности. Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации.

Дело в том, что компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников (как, например, компания IBM с её системой пожизненного найма) и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

Многие из описанных процессов функционируют в рассматриваемой организации — Горьковской железной дороге. В целом система внутрикорпоративного PR присутствует в организации — далее будет рассмотрено, каким образом её можно улучшить, и предложен проект внедрения.