Роль организационной культуры в процессе управления персоналом на предприятии культура локальный стабилизирующий

Под организационной культурой понимается система общих ценностей, традиций, убеждений, символов, формальных и неформальных норм и правил поведения членов организации, их взаимодействия друг с другом и окружением, передающихся из поколения в поколение.

Культура представляет собой осознанно или неосознанно воспринимающийся людьми образ их жизни и деятельности, стабилизирующий и цементирующий ее фактор, тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы. Она непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами.

Впервые о роли организационной культуры в управлении высказался в 1938 г. один из крупнейших теоретиков менеджмента Ч. Барнард, однако вплотную ею занялись лишь в 1980;е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения. Сегодня культура фирмы считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом.

Культура обычно формируется как в процессе повседневного взаимодействия членов организации и целенаправленной деятельности администрации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. С одной стороны, она довольно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем. Неспособность культуры изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственно, угрожают стабильности организации.

Изменение культуры может изменять и не изменять поведение людей. Поведение может изменяться и без изменения культуры, или то и другое меняться одновременно.

Культура организации обладает сложной структурой.

Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур:

• — отдельных сфер деятельности (производство, сбыт);
• — видов деятельности (управление, труд);
• — материально-вещественных факторов (условия труда);
• — межличностных отношений;
• — социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно сосуществовать с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры, чьи носители отличаются специфическими предпочтениями, моделями поведения).

Руководители должны поощрять субкультуры, терпимость к ним, ибо субкультуры могут сыграть позитивную роль в организационных изменениях (фактор разнообразия).

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными параметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с другом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.

Основными параметрами организационной культуры являются следующие:

• — отношение членов организации к новому, к переменам;
• — степень приятия делового риска;
• — ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;
• — степень централизации принятия решений;
• — социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;
• — степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения ее планам, правилам и процедурам;
• — соотношение коллективизма и индивидуализма;
• — отношение к женщинам и слабым;
• — характер взаимодействия между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость — или конформизм, лояльность);
• — стиль руководства;
• — ориентация людей на сотрудничество или соперничество;
• — источник власти;
• — принципы оценки и вознаграждения работников и проч.

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом.

• 1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирующие специфическую логику мышления (в том числе единомыслие).
• 2. Интегрирующая объединяет персонал, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею, что привлекает других лиц и облегчает решение кадровых проблем.
• 3. Регулирующая обеспечивает соблюдение работниками правил и норм поведения, взаимодействия с внешним миром; облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность конфликтов. Она считается основной.
• 4. Коммуникационная облегчает установление контактов между сотрудниками, понимание ими друг друга, ускоряющие обмен информацией и экономящие управленческие затраты.
• 5. Адаптивная облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения.
• 6. Ориентирующая способствует осмыслению человеком событий и связи между ними, направляет деятельность участников организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению.
• 7. Мотивационная создает необходимые стимулы для действий, например за счет включения в культурный контекст высоких целей.

Разные культуры отдают предпочтение разным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, новые русские стремятся к стабильности и защите своего положения.

• 8. Воспитательная основывается на формировании образцов поведения, необходимых организации.
• 9. Ассимиляционная облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации.
• 10. Функция формирования имиджа, т. е. образа организации в глазах окружающих в результате непроизвольного синтеза ими отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее воздействие на их эмоции.

Имидж есть репутация организации, доброе имя, психологический образ, складывающийся у персонала, клиентов, партнеров, общественности в результате длительной безупречной работы. Его задача — обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, а следовательно, служить условием ее процветания. Причем он не обязательно должен быть элитным.

Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний отражает восприятие организации со стороны. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль отношений с партнерами и клиентами; официальная атрибутика (название, эмблема, товарный знак, бренд), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников (в целом — не более 2−3 элементов).

Внутренний имидж формируют ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов и партнеров организации от непосредственного общения с персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме и в итоге зависит от каждого работника. К нему надо относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради сиюминутной выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане. По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур. Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются.

Такая культура является закрытой, не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, игнорирует или маскирует недостатки, насаждает показное единство, видимость благополучия. Хотя формально она объединяет персонал, но одновременно его подавляет, поэтому и не сплачивает людей, не становится фактором мотивации. Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм (у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим), а те, что имеются, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов. Надо иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что преуспевающие фирмы обладают сильной культурой. Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной.

С точки зрения отношения к персоналу выделяют:

• 1. Бюрократическую культуру, гарантирующую работникам стабильность, безопасность, избавляющую от конфликтов с помощью регулирования всех сторон деятельности организации, на основе документов, четких правил, процедур, оценки персонала по формальным показателям и критериям. Источником власти здесь являются собственность или должность.
• 2. Опекунскую культуру, обеспечивающую стабильность, развитие, участие в делах организации на основе благоприятного морально-психологического климата, сплоченности людей, групповых норм поведения, неформального статуса сотрудников, их личной активности, взаимопонимания, гармонии отношений.
• 3. Праксиологическую (от греч. praktikos — деятельный) культуру, допускающую в определенных границах работников к управлению, нацеленную на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле их выполнения, оценке деятельности людей по результатам. Главной фигурой здесь является руководитель, власть которого покоится на должностных полномочиях и глубоких знаниях.
• 4. Предпринимательскую культуру, которая обеспечивает привлечение персонала к творчеству, ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт.

С точки зрения особенностей реализации персоналом стратегии фирмы выделяют:

• 1. Стабильную культуру, ориентирующую людей на действия в рамках организации по аналогии с прошлым, размеренность в работе, избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.
• 2. Реактивную культуру, использующую современный опыт для решения текущих внутренних проблем («рука на пульсе»). Она также минимизирует риск и допускает преобразования лишь при низком уровне эффективности (культура производственного отдела).
• 3. Оптиципационную культуру, которая нацелена на решение проблем ближайшего будущего на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только вовнутрь, но и вовне организации, допускает риск и частичные изменения при снижении эффективности (свойственна плановому и маркетинговому подразделениям).
• 4. Исследовательскую культуру, в центре которой находятся ориентация на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе вновь открывающихся глобальных возможностей, оптимизация соотношения риска и выгоды (служба стратегического планирования).
• 5. Креативную культуру, обеспечивающую условия создания и внедрения новшеств. Ей присущи постоянный поиск, неопределенность и риск (действующие в рамках современных фирм венчурные подразделения).