Оценка персонала как управленческая технология

При проведении оценки персонала требуется системный подход, рассмотрение данного процесса как управленческой технологии. В этом контексте современная система оценки персонала компании должна включать три основных компонента: собственно технологии (методологию или инструментарий), технические приемы оценки, организацию этого процесса (формы и структуры проведения оценки персонала) и информационное обеспечение (сбор и обработку данных в процессе и при подведении итогов аттестации).

Технология (инструментарий)

• — Назначение оценки персонала (постановка целей и задач, определение системы целевых показателей).
• — Методы и собственно технологии проведения оценки персонала различных уровней управления.

• — План действий по развитию кадрового потенциала компании.
• — Принципы оценки персонала и методы мониторинга процесса.

Организация

• — Объекты оценки персонала.
• — Формы организации и регламент оценки персонала.
• — Структура цикла проведения оценки.
• — Организационная структура управления оценкой персонала и распределение функций и ответственности при проведении оценки между структурными подразделениями различных уровней управления.
• — График документооборота как модель бизнес-процесса оценки персонала.
• — Система организационно-распорядительных форм и документов.

Информационные системы

• — Требования к компьютерному обеспечению процесса оценки персонала.
• — Методы автоматизации основных технологий оценки персонала.
• — Требования к формам подготовки и ввода исходной информации.
• — Методы автоматизации сбора первичной информации и обработки итоговой.

Для определения назначения системы оценки персонала и ее роли в компании основополагающее значение имеет постановка целей и контрольных показателей.

Это необходимо как для последующего выбора методов и технологий оценки персонала, так и для проведения мониторинга при реализации плана действий по развитию персонала, повышению эффективности использования кадрового потенциала компании. Вместе с тем важны не общие рассуждения о серьезности оценки персонала как таковой, а конкретный набор целевых показателей и стандартов исполнения с распределением ответственности за каждый из этих параметров. Кроме того, целевые показатели должны быть увязаны в систему, обеспечивать реализацию целей более высокого уровня, достижение главных конечных результатов деятельности компании и соответствовать стратегии развития бизнеса.

В соответствии с выбранными сферами применения оценки и целевыми показателями определяются методы, т. е. собственно технологии проведения оценки: методы оценки персонала при подборе на должность; оценка знаний и квалификации, соответствия занимаемой должности; методы оценки результатов работы сотрудников или структурных подразделений; соответствия системы мотивации и стимулирования труда целям и задачам компании и структурного подразделения; оценка перспектив работника, в том числе включение в резерв на выдвижение, планирование карьеры и ротации сотрудников; оценка степени удовлетворения работника содержанием и условиями труда, определение проблем в области развития персонала и т. п.

Кроме выбора направлений проведения оценки предстоит еще также подобрать адекватные процедуры и операционные регламенты оценки: уточнить систему рейтинговых шкал, разработать формы оценочных листов, планов развития, определить порядок их составления и заполнения и т. п.

После обработки и обобщения результатов оценки, выработки рекомендаций в области развития персонала, направленного повышения квалификации, совершенствования форм стимулирования и организации труда и т. п. составляется план действий по развитию кадрового потенциала компании. Система целей и план действий позволяют организовать контроль за внедрением результатов оценки в практику компании.

Кроме технологий оценки персонала важным является и ее организация. Прежде всего предстоит определить объект оценки: отдельные категории сотрудников, эффективность или результативность труда которых нуждается в последующем улучшении или когда возникает проблема проверки соответствия их занимаемым должностям; команды работников (проектные или рабочие группы, межфункциональные временные коллективы и т. п.), в том случае, если нужно отслеживать ход выполнения проекта или решения какой-то важной для компании проблемы; структурное подразделение определенного уровня управления (отделы, департаменты), когда нужно оценить результативность их деятельности или вклад в общие цели компании, персонала, бизнес-единиц (центров финансовой ответственности или учета) или компании (организации) в целом, если речь идет о развитии кадрового потенциала бизнеса.

После выбора объекта оценки предстоит отработать регламент процесса, т. е. последовательность и сроки проведения конкретных процедур оценки, распределение сфер полномочий и ответственности, различных функций в процессе проведения оценки. Прежде всего предстоит установить период, в течение которого необходимо проводить оценку персонала (один раз в 6 месяцев, раз в год и т. п.), включая сбор, обработку данных, подведение итогов. При разработке регламента предстоит определить периодизацию получения данных (ежемесячно, ежеквартально), сроки подведения итогов, а также основные стадии цикла проведения оценки (постановка целей и стандартов исполнения, определение инструментария оценки, применение тех или иных методов, контроль исполнения, подведение итогов и применение полученных результатов, определение стандартов исполнения на новый период оценки и т. п.). По каждой стадии цикла оценки нужно определить основной и вспомогательный документооборот, главные функции (операции по заполнению форм, их сбору и обработке) и распределить эти функции между ответственными исполнителями. Особое значение имеют роль и статус кадровой службы в проведении всех стадий оценки персонала и самое главное — в подведении итогов. Кроме того, необходимо установить характер соподчиненности различных ответственных исполнителей, разработать организационную структуру управления процессом оценки персонала.

Для увязки различных элементов процесса оценки персонала, стадий цикла оценки и операций, выполняемых ответственными исполнителями, а также сроков их исполнения лучше всего воспользоваться стандартной управленческой технологией составления диаграммы потока. Таким образом можно будет подготовиться к описанию бизнес-процесса под названием «оценка персонала» в компании. Итогом этой работы должна стать модель бизнес-процесса оценка персонала. Такой моделью является другой стандартный управленческий инструмент — график документооборота, но составленный именно для описания регламента проведения оценки. Если такой график составлен (желательно кадровой службой), можно с уверенностью говорить, что регламент процесса оценки персонала действительно отработан. Если нет, то при внедрении процесса оценки персонала в практику могут возникать дополнительные проблемы организационного плана (конфликт интересов, несоблюдение сроков и периодизации в заполнении оценочных документов и т. п.). График документооборота должен быть приложением к основным организационно-распорядительным формам и документам компании (организации), посвященным оценке персонала (например, к положению о проведении периодической оценки персонала). Если положение об оценке такого графика не содержит, то скорее всего оно будет носить слишком декларативный характер, недостаточный для обеспечения реализации целей и задач оценки персонала.

Для успешной постановки оценки персонала также требуется разработка адекватной информационной системы, включая подбор соответствующего программного обеспечения, увязки результатов оценки с базой данных по личным делам сотрудников. Программное обеспечение призвано, с одной стороны, повысить эффективность проведения (сократить сроки проведения) отдельных процедур оценки (тестирования, заполнения и обработки оценочных форм), а с другой — повысить объективность результатов оценки (по возможности исключив влияние субъективных факторов). При этом применяемые программные средства должны обеспечивать гибкость и адаптивность (перестраиваемость) процедур оценки в зависимости от изменения целей и задач процесса оценки персонала в компании.

При постановке оценки персонала все элементы управленческой технологии (собственно технологии оценки, организация и информационное обеспечение) должны находиться в сфере пристального внимания руководства, ибо только их комплексное применение позволит реально повысить эффективность использования кадрового потенциала компании.