Классификация социальных процессов

К социальным процессам относятся: конфликты, групповая динамика, власть, лидерство, организационная культура.

Коммуникации: Суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов организации, т. е. в процессе коммуникации. Коммуникационная функция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в качестве связующего процесса в организациях. В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.

Конфликт: На любом уровне, в любом звене управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой организации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, состоящих из несколько десятков и сотен тысяч человек, руководителям приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Базисным, для управления конфликтными ситуациями, является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством социальных субъектов (индивидов, групп, общностей и т. д.)" обусловленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентированным на достижение вознаграждения путем навязывания своей воли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожение соперника, стремящегося добиться того же вознаграждения.

Технология управления конфликтами весьма разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать конфликтов и умело разрешать последние, когда они возникают.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнении, конфликтные коллизии. Руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте.

Групповая динамика: Термин «организация», все время подразумевает формальную организацию. Мы также делаем упор на управление в больших сложных организациях. Понятие управления применимо не только к большим коллективам. Но организация — это социальная категория и одновременно — средство достижения целей. Это — место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. Все эти вопросы будут рассмотрены в данной главе.

Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Власть.

Власть это право и возможность распоряжаться или управлять кем-либо и чем-либо, подчиняя своей воле других. Предполагает наличие права воздействовать на подчиненных лиц или на подведомственные организации, выносить решения, издавать приказы и иные акты, обязательные для других.

Каждый руководитель использует свое право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Потребности во власти — дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Вторая группа — организационная основа власти, куда входят: законная власть, принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Законная или традиционная власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Как правило, люди подчиняются начальникам, занимающим должности, стоящие на более высоком уровне управленческой иерархии. В этом случае подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. В основном решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвуют более одного человека.

Лидерство: Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.

Итак, лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства:

«Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

«Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

«Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

«Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

«Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают существующих у него недостатков.

«Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

«Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, благотворят и идеализируют.

«Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

«Козел отпущения». Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения.

Лидера можно определить как личность, способную объединить людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается в том, чтобы отражать взгляды и мнения людей (группы) в согласованных программах действий. Лидерство понимается, как способность оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово и т. д.

Определенная личность становится лидером вследствие:

• — наличия определенной ситуации, которая выдвигает определенные требования к действиям людей, объединенных в данную группу, и формирует потребность в определенном типе лидера;
• — определенных ожиданий к потенциальному лидеру со стороны группы;
• — наличия определенных черт личности у потенциального лидера, определенных способностей, характера, воли и т. д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, небольшой физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными (словесными) и оценочными способностями личности. Наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех.

Личностные качества, присущие лидеру, могут быть следующие:

• — интеллигентность в вербальном и символическом плане;
• — инициативность;
• — уверенность в себе — благоприятная самооценка;
• — привязанность к сотрудникам;
• — решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);
• — зрелость;
• — мотивационные способности;
• — одаренность, стремление к знаниям;
• — умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения поставленной цели;
• — умение формулировать четко цели и задачи и т. д.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

• — Обаятельный — авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;
• — Лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необходимо знать и уметь осуществлять следующее:

• — Формировать систему под конкретную цель, имеющуюся у лидера.
• — Важным элементом системы является аппарат управления и регулирование потоков информации.
• — Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.
• — Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.
• — Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.
• — Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», то есть система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.
• — Для каждого человека необходимо найти индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.
• — Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личные особенности.
• — Гибкость, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Организационная культура: Культура организации, включает три уровня:

• — символы;
• — ценности и верования;
• — базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми. Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще, рекламируя устанавливаемые ценности. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значимости культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

— Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• — Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации трансформации культур.
• — Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название, логотип, лозунги).
• — Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражаются в культуре организации.
• — Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
• — Не проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Организационная культура напрямую связана со многими организационными патологиями: чем выше в организации культура, тем меньше патологий в организации и наоборот.