Легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры

[Введите текст].

1. Понятие организационной культуры.

2. Легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры Заключение Список используемых источников.

Рассмотрение организаций как культурного феномена восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника, Ч. Барнарда и Г. Саймона.

Но и в прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако не была в центре внимания менеджмента.

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу.

Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века.

Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном, и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации.

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Сейчас организационная культура оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях; чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность.

Цель данной работы: изучить легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры организации.

1. Понятие организационной культуры.

Принято считать, что отправной точкой возникновения организационной культуры послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции.

Для создания эффективной организации рекомендуется создание и развитие собственной организационной (корпоративной) культуры.

Организационная культура — это социальное явление, которое возникает на любом предприятии, является системой ценностей, убеждений, норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).

Например, в любом из ресторанов «McDonald's», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие ее имиджа. Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «McDonald's», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Качество, квалифицированное обслуживание и чистота, скорость — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму — вот основополагающий принцип компании.

Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись его философией, и приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимавшимися Р. Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald's», символизирующей стабильность и гармоничность.

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, — культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми — направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

Итак, организационная (корпоративная) культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается. Скорее всего, она преобразуется, и будет видоизменяться в соответствии с новыми потребностями.

Организационная культура выполняет две очень важные функции:

1. Обеспечивает выживание и адаптацию организации во внешней среде;

2. Объединяет и интегрирует всех членов организации для достижения целей организации.

Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. Прежде всего, необходима разработка корпоративной «философии» организации:

1. Определение миссии — самой главной цели организации, четко ясной как для членов организации, так и для всех окружающих во внешней среде.

2. Определение задач, необходимых для достижения миссии.

3. Определение основных ценностей организации, которые должны приниматься большей частью членов организации. Ценности можно разделить на две большие группы: инструментальные (то есть те, на которые опирается человек в своей работе) и внутренние (или нравственные, то есть те, которые формируются в процессе всей жизни человека, начиная с рождения).

Ценности организации обязательно должны быть ранжированы, то есть распределены по степени важности. Это очень важный и необходимый этап становления и деятельности организации. Если мы хотим сохранить организацию, то в различные кризисные ситуации решения должны приниматься на основе главных организационных ценностей. Наличие и знание организационных ценностей, на основании которых принимаются и текущие решения, поможет сохранить единую политику при возможной постоянной смене как лидеров и руководителей организации, так и ее членов.

4. Разработка «Кодекса поведения» (норм поведения). Нормы бывают институцированные, то есть записанные на бумаге, и неиституцированные, то есть негласно принятые членами организации. Вступление в организацию подразумевает добровольное принятие этих норм.

Свойства организационной культуры, во многом отражают ее сущность:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи и др., — все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия. Таким образом, организационная культура — это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

В следующей главе рассмотрим легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры.

2. Легенды, истории и мифы как составляющие организационной культуры.

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Процесс усвоения и передачи организационной культуры может определяться следующими механизмами: организационными ценностями, ритуалами, церемониями, мифами, легендами, историями, обычаями, лозунгами, символами, языком, менталитетом, символическим менеджментом и пр.

Истории, мифы и легенды организации является одним из мощных пластов организационной культуры. Дело в том, что организационная культура складывается из множества компонентов, один из которых — истории, которые персонал пересказывает друг другу «от поколения к поколению».

Эти истории могут быть как позитивными, так и негативными. Естественно, что негативные истории могут существенно подорвать авторитет компании как внутри неё самой, так и во внешнем пространстве. Выход один — взять каналы коммуникации под контроль, установив определенные информационные фильтры, благодаря которым транслироваться будут только сведения, работающие на укрепление авторитета организации.

Вот тут и встает вопрос о необходимости хорошо продуманного и подготовленного мифа или легенды. Когда для всех целевых аудиторий выработана единая «история успеха», вокруг организации складывается «правильное» информационное поле. Поэтому в крупных корпорациях (в основном на Западе) работают специалисты, основной задачей которых является создание корпоративных «легенд» и «мифов».

Легенды — это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей, работающих в команде, организации в целом. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Истории важны не только содержанием, подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора. В историях рассказывается о «героях» команды (компании в целом), подающих пример для успешной работы. Так, в компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления — Т. Ватсону.

В компании IBM существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «…независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки…».

Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.

Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие предприятия. Так же, как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.

«Босс тоже человек». Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

«Простой сотрудник становится членом высшего руководства». В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.

«Увольнение». Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

«Реакция шефа на ошибки». Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

«Последствия катастрофы». Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и др.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и др.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после Второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентаций и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия.

Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).

Мифы — это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным как для организации, так и для команды.

Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях. Миф придает наглядную форму идеологии.

Мифы используют важную информацию. Они разъясняют или скрывают парадоксы, маскируют противоречия, блокируют дальнейший поиск объяснений, примиряют противоборствующие силы, придают драматизм заурядным событиям и стимулируют эмоционально и рационально приемлемое понимание реальности.

В обыденности мифы появляются, самовоспроизводятся и изменяются в зависимости от ассоциаций, эмоций, ощущений, личных связей и опыта каждого конкретного человека. Мифы, как правило, существуют в системе сложной организации взаимосвязей и взаимодействия. Поэтому формирование и управление организационными мифами заключается не в том, чтобы подгонять всех под усвоение неких идеальных или субъективных мифов, а конструировать их исходя из событийности, изменения и понимания происходящих процессов.

Занимаясь созданием мифов и легенд сознательно можно не только нейтрализовать негативные «байки» и легенды, но и сформировать и укрепить ценностные ориентации компании, поднять статус некоторых отделов и создать «звезд» для подражания. Как уже было отмечено, одним из основных элементов корпоративной культуры являются внутренние ценности. Компания должна стремиться к тому, чтобы ее ценности стали общими для всех сотрудников фирмы. Постоянно меняющийся окружающий мир вызывает в людях стремление хоть к какому-то постоянству, и нужно, чтобы именно в ценностях организации персонал фирмы находил это постоянство.

В корпоративных мифах, легендах отражены такие ценности как:

— приверженность фирме не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов (преданность компании в момент кризисной ситуации всегда вознаграждается);

— отношение к своей работе как к месту творческой самореализации (творческий подход к делу всегда будет оценен);

— отношение к коллегам как к сплочённой команде (взаимная поддержка всегда приводит к успеху);

— каждый сотрудник является «визитной карточкой» фирмы и формирует имидж компании в представлении клиентов и общества в целом (работник может сделать простого попутчика крупным клиентом своей фирмы).

Только занимательный и яркий сюжет приводит к тому, что целевые аудитории, знакомясь с мифом, проникаются к нему доверием и симпатией. А чтобы миф воспринимался как захватывающее произведение, нужно чтобы путь героя к успеху не был легким и прямым. В корпоративном мифе, как в хорошей пьесе, должна быть интригующая завязка сюжета, главный персонаж должен пережить кризисы и трудности и только благодаря несгибаемой воле, таланту и преданности организации достойно преодолеть все испытания и добиться успеха. Кульминацией мифа всегда должны являться признание, слава, заслуженная награда.

Реально работающая организационная культура — это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы разные инструменты. Главное же в ней — соответствие целям, которых организация стремится достичь и создание с помощью системы корпоративных мифов её позитивного образа, как в глазах сотрудников, так и во внешнем мире.

Рассмотрим также и другие составляющие организационной культуры.

Организационные ценности — свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов команды. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, оказывающих психологическое влияние на членов команды с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их, они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако в повседневной жизни ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий, — ослаблять. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т. д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Процессы ритуализации охватывают рабочие совещания по утрам в понедельник, ежегодные собрания для подведения итогов, схемы собеседований с поступающими на работу, поиск новых кадров, деятельность комитетов по безопасности и т. п.

Хорошие ритуалы усиливают положительные ценности культуры, плохие или глупые — транжирят время и раздражают людей. Например, обряд вступления в организацию, обряд выхода из организации, обряд выбора руководителя организации, традиции отмечания дней рождения или важных событий, ритуалы приветствия членов организации и др. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Обычаи (традиции) — формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений в течение длительного времени.

Обряд — это стандартные и повторяющиеся мероприятия членов организации, которые проводятся в установленное время по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание членами организационного окружения. Сила обряда в эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обрядовом действии происходит не только усвоение ценностей и идеалов, но и сопереживание участниками обряда.

Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации. Так например, во всех офисах компании Microsoft висит лозунг «Думай». Microsoft интересны сотрудники, нацеленные на интеллектуальные способы решения проблем. Патрик Панда, вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS, реализует в своей работе принцип командной работы, постулируя ее в девизе: «Не хотите работать в команде — идите домой». Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS, считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: «Сказано — сделано. И тем самым доказано». Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Известно, что мы все живем в мире знаков и символов. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т. д.).

Многие организации и составляющие их отделы используют уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т. е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно оперировать принятыми в организации терминами. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры.

Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль.

Не менее важны и такие формы знакового сознания как форма, или элемент одежды, указывающей на принадлежность к организации; оформление помещения (если оно есть) с помощью лозунгов, плакатов, настенных газет, собственной печатной продукции; клятва члена организации, гимн организации, оформление мероприятий, различные знаки продвижения члена организации и т. д.

Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество.

Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материаль-ные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Итак, в рамках культуры организации истории, легенды и мифы занимают важное место. Их соблюдение усиливает самоопределение работников. Это средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

Заключение.

организационный культура легенда ритуал Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них — истории и легенды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символический менеджмент и пр.

История — наиболее простой и часто встречающийся тип повествования, в основе которой могут лежать как реальные, так и вымышленные события. История описывает повседневные события, произошедшие в организации, как правило, в легкой ироничной форме.

Легенда — повествование, основанное на реальных исторических событиях, однако, в отличие от истории, содержащее фантастические элементы. Легенда описывает события, обстоятельства которых не могли быть рационально осмыслены.

Миф — повествование, основанное как правило на вымышленных событиях, объясняющее происхождение и дальнейшее преобразование вещей или явлений; способ осмысления природной и социальной действительности, базирующейся не на научном знании, а на вере и убеждениях представлений данной культуры.

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Список используемых источников.

1. Григорьева Н. Н. Управление работой проектных команд. Учебный курс / Н. Н. Григорьева. — М.: МИЭМП, 2012. — 136 с.

2. Карташова Л. В. Организационное поведение: Учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 220 с.

3. Никитова С. Г. Социология и психология управления: учебно-методический комплекс / С. Г. Никитова. — М.: МИЭМП, 2012. — 116 с.

4. Почепцов Г. Г. Имиджелогия / Г. Г. Почепцов. — М., 2001. — 698 с.

5. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.

6. Управленческая культура организаций / Сост. Л. М. Кроль, Е. А. Пуртова. — М.: Независимая фирма «Класс», 2005. — 400 с.

7. Ульяновский А. В. Мифодизайн: коммерческие и социальные мифы / А. В. Ульяновский. — СПб: Питер, 2005. — 544 с.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2007. — 336 с.