Вопросы для самопроверки

• 1. Из какой литературы вы предпочитаете узнавать информацию о лидерстве и лидерах?
• 2. В чем разница между лидером и менеджером?
• 3. Есть мнение, что немногим людям удается сочетать в себе функции менеджера и лидера. Согласны ли вы с этим мнением? Обоснуйте свой ответ.
• 4. Сравните функции лидера и менеджера, предложенные в табл. 1.1 и 1.2. Какие из них ближе вам? Почему?
• 5. Существует ли различия между лидерами XXI в. и лидерами XIX—XX вв.

Вопросы для обсуждения в группе

I. Ниже представлены высказывания Стива Миллера (управляющего директора Royal Dutch/Shell) и Макса Де При (главы Herman Miller) о лидере и его роли в современной компании. Чья точка зрения вам ближе? Обоснуйте свое мнение.

«Ни один лидер не знает ответов на все вопросы… Решения о том, как справляться с насущными проблемами, должны приниматься людьми, которые находятся ближе всего к месту событий… Задача лидера — дать этим людям полномочия, увлечь и раззадорить их, предоставить необходимые ресурсы, а потом требовать от них отчета. На то время, пока они бьются над проблемой, лидер становится их наставником, учителем и помощником. Измените свое определение лидерства, и вы измените способ управления компанией» (С. Миллер).

«В начале — лидер должен объяснить суть и смысл происходящего. В конце — всех отблагодарить. В промежутке между тем и этим — служить, чем только можно» (М. Де При).

И. Ниже представлены мифы о лидерах и мифы о менеджерах, которые сложились в практике бизнеса. Прокомментируйте их. Проиллюстрируйте мифы примерами из опыта бизнеса (или политики)^[1].

1. Роберт Гоффи — профессор Лондонской школы бизнеса, специалист по организационному поведению, Гарет Джонс — научный сотрудник Центра по развитию бизнеса Лондонской школы бизнеса [17].

Четыре распространенных мифа о лидерстве

За время нашей работы в исследовательской и консультационной сфере нам встречались руководители, которые в корне не понимали, с чего начинается лидер, умеющий вдохновлять. Вот четыре самых распространенных заблуждения на этот счет.

Миф 1. Лидером может стать каждый.

Неправда. Многие руководители плохо знают самих себя и надевают множество ненужных масок, между тем как для эффективного лидерства требуется совсем иное. Необходимо понять самого себя и вести себя естественно, однако и это еще не все. Нужно искренне хотеть стать лидером, тогда как многие талантливые работники вовсе не заинтересованы в том, чтобы взваливать на свои плечи такую ответственность. Некоторые люди предпочитают больше времени уделять личной жизни, а не карьере. Как-никак на работе свет клином не сошелся, а работа не ограничивается директорским креслом.

Миф 2. Лидеры добиваются поразительных финансовых результатов.

Не всегда. Если бы финансовые показатели всегда были связаны с грамотным руководством, то подбор людей на руководящие должности не составил бы труда. Мы согласны, что в любом случае лучше всего отдавать предпочтение тем сотрудникам, которые показывают наиболее высокие результаты. Однако очевидно, что все не так просто. В отраслях, где сложилась ситуация квазимонополии, фирмы часто добиваются значительных успехов за счет грамотной политики квалифицированных менеджеров, а не благодаря способностям выдающихся лидеров. Аналогично, многие предприятия, управляемые профессиональными лидерами, совершенно не обязательно демонстрируют впечатляющие результаты, особенно в краткосрочной перспективе.

Миф 3. Лидеры — это люди, занимающие высокие посты.

Не обязательно. Это одно из самых устойчивых заблуждений — будто люди, занимающие руководящие должности, и есть лидеры. Но подумайте сами, ведь человек может дойти до самого верха служебной лестницы благодаря политической гибкости, а не обязательно из-за наличия качеств настоящего лидера. Более того, настоящих лидеров можно встретить на любых уровнях управления, от топ-менеджеров до цеховых рабочих. По определению, лидеры — это люди, у которых есть сторонники, а способность их завоевать имеет мало общего со служебным положением. В эффективных воинских формированиях, в частности в Военно-морских силах США, давно осознали важность воспитания настоящих лидеров на всех уровнях организации.

Миф 4. Лидеры — отличные педагоги.

Редко. Сегодня появилась масса приверженцев идеи, что настоящие лидеры должны быть еще и хорошими учителями. Такая концепция предполагает, что один-единственный человек может одновременно вдохновлять свои «войска» и обучать их специальным навыкам. Разумеется, вполне возможна ситуация, когда в одном лице мы имеем одновременно великого лидера и выдающегося педагога, но такое бывает редко. Типичные высококлассные лидеры вроде Стива Джобса обладают основным достоинством — умением воодушевлять своих сторонников притягательным образом будущего, а не своими педагогическими талантами.

2. Одной из самых распространенных ошибок работодателя является уверенность в том, что сочетание профессиональных и личностных качеств менеджера — это основной залог успеха любой его деятельности. Гораздо проще создать иллюзию мотивирования, заплатив персоналу деньги, чем всерьез задуматься над стимулами, побуждающими персонал выполнять те или иные задачи. Мы постарались объединить наиболее известные мифы о менеджерах в несколько типичных.

Мифы о менеджерах

М. В. Вишнякова, директор по персоналу компании «Уникум СПМ».

Миф 1. Всегда можно найти такого менеджера, который способен вытащить бизнес из любой сложности — надо только как следует поискать.

Мечты о прекрасных принцах, оказывается, посещают не только романтичных девушек, но и вполне прагматичных предпринимателей разного возраста. Суть мечты обычно состоит в желании найти такого менеджера, который умел бы все, работал быстро и, желательно, бесплатно. В этом нет ничего особенного, более того — иногда даже можно найти таких уникальных работников. Проблема в другом: предприниматель, разыскивая подобного менеджера, подсознательно ищет делового партнера, способного делить с ним риски бизнеса, а сознательно — формулирует требования, зачастую завышенные, к наемному работнику. Собственника от наемника как раз и отличает толерантность к рискам и умение отвечать за весь бизнес целиком. Миф начинается тогда, когда собственник пытается делегировать ответственность за бизнес наемному работнику, не делегируя полномочия принимать соответствующие решения. Однако делегировать можно именно полномочия, а ответственность можно лишь взять (или не взять). Данное противоречие приводит к двум следствиям: краткосрочности работы любого профессионала на позиции наемного менеджера с рисками собственника; укреплении предпринимателя в мысли, что требуемый менеджер еще не найден, и его стоит продолжать искать.

Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у вас.

Отсутствие счастья работодателя по поводу имеющегося у него наемного персонала приводит к постоянному поиску на рынке труда кого-то «вменяемого», кто мог бы решить все проблемы разом. А значит—этот лучший работает сейчас у кого-то другого. И вот, в полном подтверждении поговорки о пророках и отечестве, работодатель внимательно слушает работников другого работодателя и часто именно к их мнению апеллирует как к истине. В результате «местные» топ-менеджеры постоянно упираются в проблему защиты своего мнения не только непосредственно перед работодателем, но и перед невидимыми «экспертами», чье мнение произвело столь неизгладимое впечатление на работодателя, что послужило созданию мифа о «другом более эффективном пути развития», якобы имеющемся у соседа. Два следствия сопровождают и этот миф: уход наиболее грамотных специалистов из компании (часто — к тому же соседу) и постоянный перебор менеджеров, что является прямой угрозой для бизнеса, так как мало какой компании удается сменить в течение года четверть своих топов и при этом не слететь с рынка.

Миф 3. Если человек — вменяемый, то его можно не учить менеджерской работе, это качество выработается у него самостоятельно.

Зачастую оценка менеджерских качеств наемного сотрудника производится работодателем по каким-то неясным, одному ему понятным критериям. Например, в одной известной компании на позицию коммерческого директора выбирались сильно пьющие люди. Это стоило компании положения на рынке.

Под словом «менеджмент» часто понимается просто умение «решать проблемы», независимо от способа их решения. Поэтому в менеджеры легко попадают как люди, способные регулярно эксплуатировать свою печень, так и те, например, у кого хорошие голосовые связки. Если громкий крик начальника заставляет подчиненных «шевелиться», то его редко меняют именно за привычку кричать. При этом наиболее востребованные специалисты часто бегут из компании от подобных инструментов менеджмента.

Отсутствие привычки к хорошим менеджерам и навыков у последних цивилизованного менеджмента породили чрезвычайную широту в понятиях и определениях действенных инструментов управления. Следствий опять ровно два: отсутствие грамотных управленцев существенно ослабляет кадровый потенциал компании и ее конкурентоспособность; отсутствие планомерной работы по обучению сотрудников современным инструментам управления снижает эффективность бизнес-процессов и опять-таки конкурентоспособности.

III. Возьмите ручку или карандаш и лист бумаги. Разделите его на две колонки. В верхней части левой колонки напишите имя человека, с которым вы имели возможность непосредственно взаимодействовать: работать, учиться, дружить и т. д., с кем было всегда интересно, кто оказывал на вас положительное влияние, с кем вы могли добиваться успеха, с кем вы всегда согласились работать совместно, даже на добровольных началах.

В верхней части правой колонки напишите имя лидера (наставника, учителя, друга, родителя, начальника и т. д.), взаимодействие с которым снижало вашу эффективность, результативность работы или учебы, мотивацию к деятельности. Под именем каждого лидера опишите ситуации, в которых вы взаимодействовали. Какая атмосфера складывалась в этот момент? Что они обычно говорили, делали и не делали по отношению к вам и другим людям?

Обсудите результаты в парах. Это поможет вам понять, как влияли на вас лидеры. Какие качества помогают человеку быть эффективным лидером, а какие мешают.

Обсудите в группе эти качества (по пять в каждом столбце). Выпишите на доске наиболее часто повторяющиеся качества, которые вы считаете эффективными, положительными в образе лидера, а какие — негативными, отрицательными. Обсудите полученные результаты.^[2]

4. Проранжируйте, т. е. поставьте на первое место самого сексуально привлекательного лидера из вашего списка, а на последнее — самого непривлекательного.

Обработайте с группой материалы этого мини-исследования, обобщив их по всем четырем пунктам. Создайте обобщенный портрет «лидера современности».

• [1] В задании приведены выдержки из работ: Гоффи Р., Джонс Г. Как стать признанным лидером: пер. с англ. // Лидерство. М.: Альпина Паблишер, 2016; Вишнякова М. Мифология менеджмента // Аналитик-центр. URL: https://acenter.ru/article/mifologiya-menedzhmenta
• [2] Поговорите с незнакомыми вам женщинами и мужчинами («наивными"испытуемыми любого возраста, по четыре-пять человек каждого пола). Задайтеим следующие вопросы. 1. Кто такой лидер, по вашему мнению? 2. Какими качествами должен обладать лидер? 3. Назовите, пожалуйста, десять лидеров современности, желательно и мужчин, и женщин.