Кадры. 
Оптимизация организационной структуры предприятия

В области комплектации предприятий кадрами можно выделить проблемы привлечения квалифицированных кадров на предприятие, их удержания и развития.

Ситуация на современном рынке труда достаточно парадоксальна. В стране рекордное за все время существования количество ВУЗов рыночного профиля, однако привлечь действительно квалифицированного специалиста на предприятие всегда составляет проблему. В основном, не согласуются возможности и амбиции специалистов, отсутствует опыт. Это касается как управленческого персонала, так и линейного. Например, чтобы взять успешного торгового агента, среднему предприятию приходится просеивать до 400 резюме (большинство априори не удовлетворяет условиям, часть не может общаться уже по телефону, часть отсеивается на собеседованиях, двое принимаются на работу, и один через неделю уходит).

Эффективному подбору персонала мешают и собственные стереотипы предпринимателей. Например, для фирм «семейного» этапа развития характерен прием персонала на работу по личным связям (вплоть до отношения «лучше взять дурака, но надежного»). Ближайший круг знакомых и родственников исчерпывается быстро, затем трудоустраиваются друзья друзей, племянники и тети, — и от первоначальной «надежности» не остается следа. Руководитель получает сложный коллектив с полуформальными отношениями и чрезмерными личными обязательствами перед персоналом, средний уровень воровства (от которого не страхуют эфемерные «дружеские» связи) и дополнительные потери от некомпетентности сотрудников.

Другой «тяжелый» стереотип — понятие средней зарплаты. Очень многие предприниматели стремятся получить эксклюзивную работу от наемного сотрудника, ставят перед ним задачи «увеличения сбыта в два раза», «выхода на новые рынки», реструктуризации фирмы, и в то же время готовы платить «рыночную зарплату», опубликованную в «Работа для Вас» или на job.ru. Иногда аргументом служит «принцип справедливости»: «У меня старые сотрудники получают тысячу, как я могу новому платить две?». Однако в данном случае предприниматель хочет получить от специалиста удвоение результата, достигнутого фирмой за предыдущие пять лет развития. Можно ли найти такого сотрудника за «среднюю» цену? Можно, но искать придется неоправданно долго.

Мелкие фирмы часто приглашают сбытовой персонал с «собственными объемами» — связями и полной базой данных покупателей, украденной с прошлого места работы. Такая практика может дать сиюминутное приращение сбыта (причем далеко не всегда), но в долгосрочном плане встает вопрос доверия человеку, один раз уже укравшему информацию.

Важность обучения персонала признается сегодня большинством предприятий. Обучаются топ-менеджеры, торговый персонал, узкопрофильные специалисты. Обучение топ-менеджмента и линейного персонала лучше вести параллельно с решением конкретных задач предприятия. Тогда создается потребность в знаниях и умениях, которая может быть эффективно реализована.

Разумеется, обучение должно адекватно стимулироваться предприятием. Недопустима практика принудительного направления персонала на курсы с вычетом части их стоимости из заработной платы. Наоборот, желательно предусматривать «автоматический» карьерный рост сотрудников, повысивших квалификацию и получивших практический результат этого повышения для фирмы. «Идеальная» мотивационная система стимулирует персонал, в том числе, к самообразованию, что позволяет фирме получить дополнительное приращение.

В процессе оптимизации оргструктуры может быть запущен и стратегически важный механизм создания кадрового резерва, отсутствующий на большинстве предприятий. Развивающейся фирме кадры необходимы всегда, и лучший способ их получить — заранее готовить на предприятии. На этом пути возникают две типовые сложности. Во-первых, многие фирмы имеют достаточное количество исполнителей, но испытывают дефициторганизаторов. На этапе «семейного» бизнеса при непосредственном руководстве владельца именно исполнители подбираются на предприятие для осуществления имеющихся идей. Занимая ключевые посты, эти люди и дальше стремятся сохранить привычное положение дел, не принимая на себя ответственность, нагружая топ-менеджера «текучкой». Без изменения установки таких сотрудников на самостоятельное решение проблем, они не могут ни сами продвигаться по карьерной лестнице, удовлетворяя потребность фирмы в управленческих кадрах, ни подготавливать эти кадры в своих структурах. Во-вторых, существует момент конкуренции, которая иногда не позволяет даже способным руководителям нанимать квалифицированных заместителей (срабатывает опасение «стать ненужным»). На практике именно «незаменимые» люди скорее вымываются с фирмы, т.к. предприниматель не может позволить бизнесу зависеть от одного человека и решает эту проблему жестко, как только может. Преодоление этих барьеров обеспечивается четкой установкой заказчика на формирование кадрового резерва (эта установка должна пропагандироваться консультантом) и рядом мер, включающих материальное стимулирование развития кадров.

Например, для одного холдинга, где проблема кадрового резерва стояла наиболее остро, консультантом были выработаны следующие рекомендации:

После определения структуры управлений предусмотреть в штатном расписании должности заместителей начальников управлений и начальников ключевых отделов.

Выделить фонд заработной платы на предусмотренные должности.

Принять правило, что заместитель начальника не может занять его должность на постоянной основе, но может быть назначен начальником в другое подразделений холдинга.

Предусмотреть разовое существенное премирование руководителей подразделений, чьи заместители успешно справляются с делами после перевода их на самостоятельные управленческие должности.

Предусмотреть снижение премий по итогам года, либо общей заработной платы руководителям, не имеющим квалифицированных заместителей.

Разработать систему повышения квалификации (внутрифирменное и внешнее обучение) для руководителей управлений и ключевых отделов и их заместителей.