Исследование Мущика и Реймана

Продолжая исследовать партнерский стиль поведения, Мущик и Рейманн (Muczyk & Reimann, 1987) описали двухмерную модель участия (партнерства) подчиненных, выделив при этом два измерения: авторитарно-демократическое и либерально-директивное.

Первое характеризует степень привлечения починенных к принятию решений, второе — степень контроля над деятельностью подчиненных (получают ли подчиненные четкие указания, как выполнять работу). Все возможные комбинации этих переменных дают четыре типа поведения менеджера:

• • либерально-демократический;
• • либерально-автократический;
• • директивно-демократический;
• • директивно-автократический.

Оптимальным типом поведения лидера признается тот, который в наибольшей степени подходит для данных условий. Эффективный лидер умеет гибко менять тип поведения в соответствии с меняющимися условиями деятельности.

Дэниел Гоулман утверждает, что самых высоких результатов добиваются в компаниях те руководители, которые владеют как минимум четырьмя стилями поведения: авторитетным, демократическим, товарищеским и обучающим [57].

Типы лидеров Д. Рука и У. Торберта

Одним из последних исследований в области поведения (стилей) лидера можно считать результаты, представленные Дэвидом Руком и Уильямом Торбертом. Они создали своеобразную типологию лидеров, используя тест «Профиль развития лидера», в котором респондентам предлагается завершить 36 неполных фраз. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у респондента. На основе полученных результатов авторы выделили семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: манипулятор, дипломат, эксперт, преуспевающий, индивидуалист, стратег и алхимик (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Семь типов лидеров по Руку — Торберту.

Рассмотрим более подробно эти типы личности.

Манипулятор. Лидеры, которых авторы зачислили в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого строит свое поведение.

Окружающие для него — либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око».

Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства. Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону, гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, — признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу. — Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому» [48]. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон). Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры — явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе.

Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, — отчасти потому что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги [48].

Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту.

Дипломат. Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности.

Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей.

Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности: линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п.

Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами [48].

Эксперт. Самая многочисленная категория лидеров — эксперты. В отличие от манипуляторов, стремящихся установить контроль над окружающим миром, и дипломатов, пытающихся контролировать собственное поведение, эксперты фокусируются на совершенствовании своих знаний и навыков. Превыше всего они ценят отточенный интеллект. Неудивительно, что логика действия эксперта характерна для многих бухгалтеров, инвестиционных аналитиков, маркетологов, разработчиков программного обеспечения и консультантов. Уверенные в своей квалификации, эти специалисты, проводя собственные решения в жизнь, используют железную логику и точные факты.

Постоянная нацеленность на самосовершенствование и достижение наивысшей результативности делает экспертов великолепными исполнителями. Однако на руководящих должностях они не всегда столь же эффективны: им мешает абсолютная уверенность в собственной правоте. Если подчиненные жалуются, что босс не терпит никаких возражений, то, скорее всего, их руководитель из числа экспертов. Люди этого типа часто считают коллегиальную работу непозволительной роскошью («Не на всех заседаниях приходится впустую тратить время — некоторые удается отменить!»).

Эксперты пренебрежительно отметают суждения других, менее сведущих сотрудников и не жалуют проявления эмоционального интеллекта [48].

Преуспевающий. Если вы мечтаете найти начальника, который одновременно требователен и заботлив, успешно руководит слаженной командой и поощряет сотрудничество между подразделениями, то это лидеры — преуспевающие. Они умеют создавать благоприятную рабочую обстановку и сосредоточивать усилия на достижимых целях, но у них есть и серьезный недостаток: их логика действия зачастую мешает мыслить широко и нестандартно. Преуспевающим свойственно более сложное и целостное видение мира, чем представителям трех предыдущих категорий. Они нормально воспринимают критику и понимают, что неопределенности и противоречия нашей повседневной жизни могут объясняться различиями в индивидуальном осмыслении ситуаций. Они знают также, что для конструктивного разрешения конфликтов необходимы способность улавливать межличностные отношения и умение позитивно влиять на людей. Преуспевающие, как правило, уверенно руководят коллективом и успешно реализуют новые краткосрочные (от года до трех лет) стратегии, находя оптимальный баланс между долгосрочными и текущими приоритетами. У преуспевающих могут возникать серьезные конфликты с экспертами. Это случается, когда подчиненный-эксперт уверен в своем профессиональном превосходстве над начальником-преуспевающим и в то же время вынужден признавать его успехи и достижения. Впрочем, далеко не всегда такие конфликты оказываются разрушительными. Иногда они, напротив, становятся залогом конкурентоспособности и источником процветания весьма успешных компаний [48].

Индивидуалист. Представители этой категории полагают, что ни один из вариантов логики действия нельзя считать «естественным»: любая логика, в том числе и их собственная, — искусственная форма, в которую человек облекает свои отношения с миром. Эта концепция, на первый взгляд довольно абстрактная, позволяет лидерам-индивидуалистам привносить в деятельность их компаний уникальные и зачастую весьма ценные элементы. Индивидуалисты очень гибко строят свои отношения с людьми самых разных типов и со всеми находят общий язык.

В отличие от преуспевающих, индивидуалисты хорошо понимают, что действия человека могут вступать в противоречие с его принципами, а корпоративная политика иногда не соответствует корпоративным ценностям. Такие противоречия порождают не только напряженность, но и возможности для творческого поиска и дальнейшего развития.

Индивидуалисты нередко действуют в обход правил, если считают их несправедливыми, и это может стать причиной серьезного недовольства коллег и начальников [48].

Стратег. Стратег, в отличие от индивидуалиста, подходит к организационным конфликтам и противоречиям как к реальным проблемам, которые можно обсуждать и направлять в нужное русло. Если индивидуалист — мастер общения с коллегами, руководствующимися иной логикой действия, то сильная сторона стратега — умение предвидеть вторичные, неочевидные последствия различных соглашений, организационных инициатив и т. п. Кроме того, стратеги налаживают диалог и взаимопонимание между представителями других категорий, способствуя таким образом повышению эффективности — как на индивидуальном уровне, так и в масштабах всей организации. Логика действия стратега подразумевает, что процесс преобразования бизнеса и социальной среды должен проходить поэтапно, под пристальным наблюдением руководства. Стратеги разрешают конфликты гораздо мягче и безболезненнее, чем представители всех других категорий, и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег что-либо менять в себе и вокруг себя. В силу этих качеств стратеги обычно бывают идеальными преобразователями.

В социальной инфраструктуре есть три уровня, на которых стратеги чувствуют себя как дома: это межличностные, организационные и межнациональные (международные) отношения. Преуспевающий, скорее всего, будет использовать свое влияние для успешного продвижения собственной организации. Стратег, помимо этого, заботится о соблюдении этических принципов в более широком контексте [48].

Алхимик. Эта категория весьма немногочисленна, а ее представители отличаются, скажем, от стратегов способностью к коренному, исторически значимому обновлению — как собственной личности, так и своей организации. Если стратег, развиваясь, переходит от одного проекта или направления к другому, то алхимик может одновременно контролировать несколько разных ситуаций, действовать сразу на нескольких уровнях. Люди этого типа без труда находят общий язык с «королями и простолюдинами». Они успешно решают самые насущные, сиюминутные проблемы, но при этом никогда не упускают из виду долгосрочные цели. Вообще это очень редкий тип людей, не только в бизнесе. Типичный алхимик — харизматическая личность, человек твердых принципов, образованный и высоко ценящий истину. Он чувствует судьбоносные моменты в жизни своей организации и создает символы и метафоры, обладающие мощным воздействием на умы и сердца людей. К числу алхимиков, несомненно, принадлежит такой известный политик, как Н. Мандела. Дэвид Рук и Уильям Торберт пришли к выводу, что лидеры могут преобразовывать свою логику действия и переходить из одной категории в другую. Ученые зафиксировали немало случаев превращения руководителей из экспертов в преуспевающих, из преуспевающих в индивидуалистов или стратегов [48].

Каковы же ограничения данного поведенческого (стилевого) подхода? Результаты некоторых исследований говорят о том, что лидеры, делающие упор на решение задачи (организацию труда), повышают производительность труда, по крайней мере, в первое время. При этом, как правило, сталкиваются с большим недовольством, прогулами и более высокой текучкой среди подчиненных. Нынче получило широкое распространение мнение о том, что действительно эффективные лидеры могут проявлять большую заботу о сотрудниках и уделять большое внимание организации труда одновременно.

Изначально исследователи полагали, что поведение лидеров связано как с косвенными показателями результативности — такими как количество прогулов, жалоб и уровень текучки, так и с прямыми — количеством выпущенной продукции, количеством дефектов и себестоимостью. Позднейшие исследования не смогли обнаружить существенной зависимости результатов работы коллектива от поведения лидера. Это говорит о том, что личная и коллективная продуктивность сильно зависит от других факторов, а именно: 1) общественного статуса сотрудников в коллективе; 2) применяемой технологии; 3) ожидания сотрудниками определенного стиля лидерства; 4) мнения сотрудника по поводу референтной, легитимной власти и власти вознаграждения, которыми обладает лидер. Возможно, главным недостатком поведенческой модели является недостаточное внимание влиянию ситуации на выбор эффективного стиля лидерства. Модель фокусируется на отношениях между лидером и последователями, но ничего не говорит о ситуации, в которой эти отношения протекают, а лучше понять поведение чаще всего можно лишь при одновременном исследовании и личности, и ситуации [46]. Таким образом, в рамках исследования поведения лидера наибольшую известность имеют три теории (модели): управленческая решетка, модель континуума, двухмерная модель участия подчиненных.

Вопросы и задания

• 1. Какая теория в рамках поведенческого подхода может быть кратко охарактеризована аббревиатурой LMX (leader-member exchange — обмен между лидером и последователем)?
• 2. Прочитайте внимательно характеристики семи типов личностей, выделенные Д. Руком и У. Торбертом. Как вы думаете, какой из этих типов является преобладающим в современном менеджменте, а какой тип можно отнести к исчезающим?