Организационно-методические механизмы логистической координации при управлении межфункциональными конфликтами

Важнейшими составляющими механизма логистической координации при управлении межфункциональными конфликтами являются рациональное распределение функций между подразделениями — участниками ключевых бизнес-процессов компании и информационная поддержка их взаимодействия. К задачам, решаемым при создании механизма логистической координации, можно отнести позиционирование координатора (субъекта координации) в организационной структуре управления компанией.

Распределение функций между подразделениями компании при управлении материальными потоками должно производиться с учетом ряда условий:

• • цели деятельности подразделения;
• • отсутствие конфликта целей подразделения и всей компании при осуществлении функции;
• • выполнение подразделением схожих (однородных) функций с другими подразделениями (службами);
• • наличие у подразделения необходимых для выполнения функции ресурсов (человеческих, материальных, информационных).

Распространенным вариантом субъекта координации, традиционно используемым в компаниях с линейио-функционалыюй организационной структурой управления, является общий руководитель нескольких взаимодействующих подразделений (рис. 8.6). К преимуществам данной формы организационного обеспечения координации можно отнести простоту ее реализации и четкое выделение ответственных за ее осуществление. Недостатками могут являться длительное время принятия решений (в особенности, если подобный начальник находится достаточно высоко в организационной иерархии), перегрузка вертикальных каналов коммуникаций, отвлечение менеджеров высшего звена от решения задач стратегической важности, снижение ответственности низового персонала за успех реализуемых им процессов, демотивация (фрустрация) проявляющих инициативу исполнителей.

В представленном на рис. 8.6 варианте организационной структуры управления службы логистики предполагается выделение двух управлений: операционной деятельности и планово-аналитического. Начальник каждого из управлений является координатором деятельности входящих в него функциональных подразделений. Взаимодействие указанных управлений координируется руководителем службы логистики, у которого, при такой схеме управления остается больше возможностей эффективно заниматься решением задач стратегического и тактического уровня. Необходимо отметить, что в состав управления операционной деятельности предложено включить, в частности, транспортный и складской отделы, между которыми наблюдается тесная взаимная зависимость в рамках рабочих процессов. Данный вариант является альтернативой созданию отдела транспортно-складского хозяйства, которое также позволяет наладить более тесное взаимодействие упомянутых подразделений. Кроме того, в состав рассматриваемого управления вошел и отдел закупок, который отвечает за взаимодействие с поставщиком и размещение у него заказа с параметрами, заданными отделом управления запасами. По характеру своей деятельности отдел закупок в процессе снабжения также тесно связан с функциями складирования и транспортировки. Данная зависимость может эффективно регулироваться начальником управления операционной деятельности, куда включены все три подразделения. При такой схеме организационной структуры может быть сокращена длительность цикла снабжения, снижены товарные запасы и уменьшена вероятность злоупотреблений менеджеров по закупкам (за счет ограничений по параметрам заказов со стороны отдела управления запасами).

Рис. 8.6. Организационная структура управления службы логистики при использовании общего руководителя функциональных подразделений в качестве субъекта координации.

Сильная взаимная зависимость подразделений планово-аналитического блока (отделов управления запасами, планирования логистических ресурсов и аналитики) обусловливает возможность их группировки в единую организационную единицу под началом общего руководителя.

Еще одной формой организационного обеспечения логистической координации является создание межфункциональных групп, работающих на временной или постоянной основе. Как следует из названия, такие группы формируются из представителей различных функциональных подразделений организации, участвующих в решении общих задач или реализации сквозных бизнес-процессов. В отличие от предыдущего варианта создание подобной группы предполагает, что ответственность за межфункциональную координацию ложится непосредственно на ее участников, а не на некую третью сторону (в лице, например, общего руководителя). Вариант межфункциональной группы для координации процесса управления заказами и обслуживания клиентов представлен на рис. 8.7.

Рис. 8.7. Фрагмент организационной структуры управления с межфункциональной группой обслуживания клиентов.

Руководствуясь процессным подходом к управлению, можно предложить такой вариант организационного обеспечения согласования работы смежных служб, участвующих в движении товарных и информационных потоков, как использование логиста-координатора. Менеджер, занимающий данную должностную позицию, должен иметь формальные координационные полномочия (могут включать в себя участие в разработке решений, их согласование, контроль выполнения решений, регулирование процесса при отклонении от заданных параметров и т. п.), а также нести ответственность за достижение результата межфункционального процесса. При этом логисту-координатору для успешного выполнения процесса должны быть выделены необходимые ресурсы: технические, финансовые, человеческие, информационные.

Вариант позиционирования логиста-координатора в организационной структуре управления, изображенный на рис. 8.8, предполагает наделение владельца межфункционального процесса человеческими ресурсами двух групп: операционной (сотрудники транспортного, складского, таможенного отделов и службы продаж) и аналитической (персонал отдела управления запасами, планово-аналитического подразделения, службы маркетинга). Согласованное использование двух указанных категорий ресурсов, которое обеспечивает логист-координатор, позволяет минимизировать разрыв между заданными параметрами межфункционального процесса и фактически полученными результатами. Как показано на рис. 8.8, логисты-координаторы могут быть выделены по межфункциональным процессам и сведены в группу координации, подчиненную непосредственно руководителю службы логистики (который, таким образом, становится ответственным за межпроцессную координацию).

Представленная на рис. 8.8 организационная структура управления межфункциональными процессами, по сути, является матричной, поскольку ряд сотрудников участвующих в них подразделений подчиняется как непосредственным руководителям своих отделов и служб, так и логисту-координатору (в рамках определенного процесса). Преимуществами матричной структуры являются высокая скорость принятия управленческих решений, гибкость реагирования на изменения внешней среды, четкая ответственность за результат координируемого процесса. К числу часто упоминаемых недостатков такой структуры можно отнести позиционный конфликт, возникающий в ситуациях двойного подчинения. Для его предотвращения следует заранее разделить полномочия между функциональным руководителем и логистом-координатором, а также установить приоритет последнего в ситуации противоречия распоряжений двух менеджеров (так как достижение общих целей процесса, с точки зрения системной эффективности, является более важным, чем реализация локальных интересов конкретного подразделения). Причины каждого позиционного конфликта должны рассматриваться специалистами планово-аналитического отдела службы логистики с целью разработки (уточнения) мер по его предотвращению в будущем.

Рис. 8.8. Фрагмент организационной структуры управления службы логистики с группой координации.

В случае если полномочий выделенного координатора не хватает для эффективного регулирования связей между смежными службами или управления в возникающих между ними конфликтных ситуациях, он может обратиться к вышестоящему руководителю — начальнику службы логистики. Если проблема не решается и на этом уровне, то она передается вверх по организационный иерархии исполнительному или генеральному директору или специально назначенному куратору со стороны высшего руководства (например, вице-президенту по качеству). Таким образом, в отличие от традиционного варианта координации средствами иерархии, наиболее распространенного в компаниях с линейно-функциональной организационной структурой управления, предложенный вариант выделения группы процессных координаторов позволяет, с одной стороны, уделять необходимое внимание решению сквозных задач, а с другой — экономить ресурс высшего руководства за счет его привлечения только в случаях действительной необходимости.

На выбор формы организационного обеспечения координации влияют следующие ситуационные факторы:

• • уровень сопротивления изменениям со стороны персонала функциональных подразделений компании;
• • сложность решаемой задачи (реализуемого процесса);
• • количество участников взаимодействия;
• • степень стабильности процесса;
• • степень конфликтности взаимодействия смежных служб организации;
• • степень инициативности персонала, готовности брать ответственность на себя, участвовать в управлении межфункциональным процессом (а не только выполнять свою локальную функцию);
• • уровень развития корпоративной культуры.

Сопротивление изменениям традиционно является одним из основных препятствий на пути создания в отечественных компаниях службы логистики и наделения ее координационными полномочиями. Чем выше уровень сопротивления изменениям, тем сложнее провести серьезные преобразования организационной структуры управления и тем менее целесообразно применение предполагающих их форм обеспечения координации. Исходя из этого, в ситуации сильного сопротивления изменениям наиболее подходящим следует признать использование таких субъектов координации, как общий руководитель функциональных подразделений (средства иерархии), непосредственные участники взаимодействия (без организационных преобразований и вмешательства третьей стороны), а также связующих позиций. Напротив, лояльность персонала организации к предлагаемым нововведениям позволяет осуществлять координацию с помощью специально выделенных логистов-коордипаторов.

Учет рассмотренного ситуационного фактора позволяет рекомендовать следующую последовательность организационных форм обеспечения согласованности действий смежных функциональных подразделений при наделении координационными полномочиями службы логистики (до этого не существовавшей или выполнявшей исключительно операционные функции).

• 1. Использование связующих позиций (вызывают минимальное сопротивление со стороны персонала различных служб, так как не обладают формальными управленческими полномочиями). Постепенно менеджеры, выступающие в качестве связных, завоевав авторитет и доверие, должны стать нс просто коммуникационными центрами, а агентами влияния службы логистики на смежные функциональные подразделения.
• 2. Формирование межфункциональных групп, куда представители службы логистики (в частности, бывшие связные) входят на равных с сотрудниками других служб, участвующих в решении общих задач.
• 3. Создание матричной структуры управления межфункциональными процессами с выделением ответственных логистов-координаторов (ими также могут становиться менеджеры, находившиеся на связующих позициях).

Однако для принятия окончательного решения о выборе субъекта координации, безусловно, следует принимать во внимание и совокупность других ситуационных факторов.

Если реализуемый межфункциональный процесс является достаточно простым, то эффективная координация работ может осуществляться непосредственно самими участниками взаимодействия (без каких-либо организационных преобразований) на основе регламентов, формальных и неформальных договоренностей смежных подразделений организации. Среднему уровню сложности (комплексности) процесса соответствует применение средств иерархии, связующих позиций и выделенных логистов-координаторов. Для решения задачи высокой степени сложности необходимо сделать ставку на сплав различных областей знаний и компетенций квалифицированных специалистов ряда служб организации, что хорошо обеспечивается работой в межфункциональных группах.

Без координатора в лице общего руководителя функциональных подразделений не обойтись и в том случае, если уровень инициативности сотрудников и готовности брать на себя ответственность за принимаемые решения относительно низок. В условиях высокой инициативности персонала организационных служб становится возможным доверить осуществление координации самим взаимодействующим сторонам (непосредственно или с помощью специально организованных межфункциональных групп).

Выбор организационного обеспечения межфункциональной координации тесно связан и с уровнем развития корпоративной культуры, под которой понимается система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде. Чем более зрелой является такая система общеорганизационных ценностей, тем выше мера внутреннего контроля и ответственности сотрудников функциональных служб и тем меньше потребность в координации процесса третьей стороной. Напротив, слабая корпоративная культура порождает необходимость внешнего контроля за ходом и результатами межфункциональных процессов со стороны общего руководителя взаимодействующих подразделений.

Зависимость выбора форм организационного обеспечения координации от значений рассмотренных ситуационных факторов иллюстрирует табл. 8.4.

Таблица 8.4

Выбор формы организационного обеспечения (субъекта) межфункциональной координации.

Выбор конкретных форм организационного обеспечения межфункциональной логистической координации осуществляется руководителем службы логистики (при необходимости решение согласовывается с вышестоящим менеджментом). Конечно, организационная структура управления логистической деятельностью может предусматривать возможность использования нескольких форм обеспечения координации в зависимости от конкретного сочетания ситуационных факторов.

Пример такой организационной структуры управления представлен на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Пример комбинации нескольких форм организационного обеспечения межфункциональной логистической.

координации В данном примере ответственность за согласование деятельности смежных подразделений в рамках процесса управления заказами и обслуживания клиентов лежит на выделенном координаторе, а общая координация операционной и планово-аналитической деятельности осуществляется начальниками соответствующих управлений.

Важным элементом организационной подсистемы системы МЛК является распределение функций (заданий) в рамках межфункциональных процессов. Субъект логистической координации должен определить ответственных за реализацию отдельных этапов совместной деятельности, направленной на достижение целей организации, а также позаботиться о наделении их необходимыми полномочиями. При распределении задач координатор может основываться на следующих ключевых факторах:

• • сфера компетенции (специализации) подразделения;
• • наличие у подразделения необходимых для решения задачи ресурсов (информационных, человеческих, технических, финансовых).

Также должны быть определены и функции самого субъекта координации (утверждаются вышестоящим руководителем, например начальником службы логистики). Помимо выбора формы организационного обеспечения координации и распределения функций (заданий) между участниками взаимодействия, в рассматриваемую организационную подсистему системы МЛК входит стандартизация характеристик межфункционального процесса. Можно выделить несколько основных вариантов такой стандартизации: стандартизация процесса; результатов (процесса и его составляющих); навыков и знаний (квалификации персонала участвующих в процессе подразделений организации).

Зависимость между ситуационными факторами и вариантами стандартизации показана в табл. 8.5.

Таблица 8.5

Выбор варианта стандартизации.

В случае выделения в составе службы логистики менеджеров-координаторов межфункциональных процессов образуется организационная структура управления матричного типа, которая в обобщенном виде представлена на рис. 8.10.

Рис. 8.10. Обобщенная схема матричной организационной структуры предприятия оптовой торговли с координационными.

полномочиями у службы логистики По сравнению с линейно-функциональным типом организационной структуры управления матричная структура будет обладать следующими преимуществами:

• • большая гибкость и скорость принятия управленческих решений;
• • меньшая вероятность возникновения межфункциональных конфликтов;
• • более высокая степень ориентации на конечные результаты межфункционального процесса и общеорганизационные цели.

Следующая фаза организационных преобразований может предполагать создание в структуре предприятия департамента УЦП, которому будут переданы полномочия как по межфункционалыюй, так и межорганизационной координации. В получившейся матричной структуре (рис. 8.11) служба логистики будет заниматься операционной деятельностью.

Важную роль в обеспечении логистической координации играет информационная поддержка взаимодействия смежных служб. Если на стратегическом и тактическом уровнях такая поддержка должна реализовываться за счет использования КИС ERP-, 5СМ-класса, то на оперативном уровне принятия решений может быть предложена рациональная схема взаимодействия программных продуктов класса SCES (Supply Chain Execution Systems — информационные системы исполнительского уровня в цепях поставок) как между собой, так и с основной КИС.

Рисунок 8.12 иллюстрирует схему информационного обмена между программными продуктами WMS_y TMS и CRM в рамках процесса выполнения заказов клиентов на оперативном уровне принятия решений^[1]. Схема информационного обмена направлена на обеспечение аффективного взаимодействия служб продаж и логистики (транспортного отдела, отдела складского хозяйства, отдела обслуживания клиентов) при выполнении заказов потребителей.

Рассмотренные организационно-методические механизмы по внедрению МЛ К на предприятиях позволяют учесть и эффективно разрешить всю палитру возможных межфункциональных конфликтов за счет рационального распределения функций между службами, корректировки системы мотивации персонала участвующих в конфликтах подразделений и реорганизации организационной структуры управления.

• [1] Виноградов Л. Б. Межфункциональная координация в процессе выполнения заказов //Прикладная логистика. 2011. № 11. С. 22—35.