Формирование требований к партнерским отношениям

В российской и зарубежной практике экономисты рассматривают предприятие, с одной стороны, как имущественный комплекс, включающий активы, а с другой стороны, как систему отношений его участников или заинтересованных сторон. Предприятие, как система социально-экономических отношений характеризуется не только финансовыми, но и нефинансовыми показателями ценности этих отношений. Например, взаимоотношения предприятия и контрагентов описываются «мягкими» понятиями. Таким понятиями как партнерство, доверие, удовлетворенность, лояльность или кризис, конфликт, предательство и т. пЯ В процессе своей деятельности предприятие должно ориентироваться на интересы всех заинтересованных сторон «Мы не можем создавать стоимость без хороших отношений с потребителями, персоналом, финансистами, поставщиками, государственными регуляторами, сообществами и так далее»^[1][2].

Для проектирования понятия «партнерские отношения» через систему критериев, в первую очередь, определим все заинтересованные стороны и их соответствующие требования, которые могут относиться к такому объекту как партнерские отношения. Установим, что под объектом партнерских отношений будем понимать взаимоотношения между двумя юридически независимыми предприятиями, которые обладают необходимыми способностями в управлении партнерскими отношениями, доверяют друг другу, признают, что между ними существует взаимовыгодное партнерство, позволяющее создавать новую общую стоимость и обеспечить удовлетворенность внешнего клиента.

Тогда для данного объекта партнерских отношений определяем четыре группы заинтересованных сторон, каждая из которых имеет определенный интерес, участие или влияние на объект партнерские отношения: внешние клиенты, партнеры, персонал, конкуренты.

1 группа — внешние клиенты. К ним относятся конечные потребители производимого товара или оказанной услуги. Предприятие — поставщик, находящееся в партнерских отношениях с предприятием — изготовителем, в равной степени должно быть заинтересовано в удовлетворении потребностей конечного потребителя.

Современный покупатель, умудренный знаниями о рыночной конъюнктуре, хорошо понимает, что «на этом поле» стоит играть, поэтому важным условием является отношение к внешнему клиенту, как к уважаемому партнеру, выявление его потребностей, при этом необходимо добиваться от него лояльности посредством качественного внимательного обслуживания, учитывая все его требования и пожелания.

Важной отличительной чертой постиндустриального общества становится новая экономика предприятия — экономика потребительского «притяжения». Вместо размещения потребителя в конце стоимостной цепочки он теперь находится в ее начале. А задача клиентоориентированных компаний — управлять отношениями с активными потребителями.

2 группа — партнеры. К этой группе относятся в равной степени, как предприятие-поставщик, так и предприятие-изготовитель, если между ними существуют партнерские отношения.

Трудность рассмотрения взаимоотношений для промышленного рынка состоит в том, что существует такое бесчисленное множество их вариаций, что общий термин «взаимоотношения», которыми они обозначаются, представляется слишком обобщенным для «конструктивного проникновения в сущность этого феномена»¹.

Избирая стратегию партнерства предприятие должно тщательно изучить все требования партнера, взвесить выгоды и издержки сотрудничества с данным партнером и затем развивать партнерские отношения с ним.

3 группа — персонал. На практике партнерские отношения между взаимодействующими сторонами осуществляются их персоналом. Именно взаимодействие работников обеих компаний двигает вперед взаимоотношения, формируя их как на организационном, так и на межличностном уровне. Личные отношения или связи работников обеих компаний могут служить мощным стимулятором прочности и длительности взаимоотношений.

А. Палмер отмечает, что личные связи работников помогают снизить риск, который покупатель связывает с приобретением продукта поставщика, а также, несомненно, облегчает процедуру размещения повторных заказов^[3][4]. Более того, личные отношения работников рождают взаимное доверие партнеров, поскольку позволяют сторонам наблюдать друг друга в неформальной обстановке.

Здесь уместно говорить о таком понятии, как внутренний маркетинг, который можно рассматривать, как процесс, направленный на развитие и совершенствование внутреннего сотрудничества или внутреннего партнерства. Интерес к внутреннему маркетингу возник во многом благодаря общему признанию важности взаимодействия работника компании и ее клиентов.

B. Барнес и Д. Хоулет отмечают, что качество взаимоотношений компании с ее клиентами преимущественно определяются тем, насколько хорошо обходятся с ними сотрудники, работающие непосредственно с клиентами¹.

Э. Гумессон рассматривает работников компании как ее внутренних поставщиков и клиентов^[5][6]. Поэтому особую значимость занимают вопросы, связанные с удовлетворением потребности работников, чтобы они, в свою очередь, могли удовлетворять потребности клиентов организации.

C. Гронрус отмечает также, что предприятия, с одной стороны, должны привлекать и удерживать в штате работников, осознающих свою ответственность перед клиентом, а с другой — совершенствовать практику наделения работников полномочиями для наиболее полного удовлетворения нужд клиента^[7].

Цель внутреннего маркетинга — способствовать развитию новой культуры, убеждать работников в целесообразности усвоить новое видение и мотивировать их к разработке и применению стратегий партнерских отношений.

4 группа — Конкуренты. К этой группе относятся горизонтальные взаимоотношения с организациями, которые сотрудничают на одном и том же звене сети, хотя не обязательно с одного и того звена. Сотрудничество с конкурентами относится к комплементарным взаимоотношениям.

В настоящее время существует большое число типов сотрудничества, которые просматриваются на рынке. Насколько трудно их систематизировать как по количеству типов, так и их спектру, показывает тот факт, что исследователи в этой области не имеют системы. К наиболее распространенным типам сотрудничества относятся: союзы, альянсы, совместное предприятие, совместные научно-исследовательские работы, взаимное лицензирование, совместный брендинг, совместный маркетинг и так далее.

Сотрудничество можно поделить на отраслевое, когда компании конкурируют в одном и том же секторе рынка и внешнее, когда компании, как правило, относящиеся к разным отраслям вносят во взаимоотношения свои специфические умения, навыки, компетенцию и активы.

Э. Гумессон добавляет, что не менее важно при этом и равенство сторон, в противном случае одна сторона будет исподволь стремиться переиграть другую¹. Однако А. Палмер указывает, что широко признан тот факт, что если не вводить хоть каких-то ограничений на взаимоотношения сотрудничества, это может обернуться монополизацией рынка^[8][9].

• [1] Кузнецов С. Ю., Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия. М.: Финакадемия, 2008. С. 6.
• [2] Jensen М. Value Maximization and Stakeholder Theory // Hbs workingpaper. 2000. 24 July, www.hbsworkingknowledge.hbs.edu.
• [3] Blois К. J. A framework for assessing relationship, competitive paper //European Academy of Marketing Conference (EMAC), Berlin, 1999. P. 1—24.
• [4] Palmer A. J. Relationship marketing: a universal paradigm or managementfad? // The Learning Organization. 1998. Vol. 3. N 3. P. 18—25.
• [5] Barnes J. G., Howlett D. М. Predictors of equity in relationships between serviceproviders and retail customers // International Journal of Bank Marketing. 1998.Vol. 16. N 1. P. 5—23.
• [6] Gummesson E. Marketing orientation revisited: the crucial role of the part-time, marketers // European Journal of Marketing. 1991. Vol. 25. N 2. P. 7—60.
• [7] Gronroos C. Relationship approach to the marketing function in servicecontexts: the marketing and organization behavior interface // Journal of BusinessResearch, 1990. Vol. 20. P. 3—11.
• [8] Gummensson Е. Using internal marketing to develop a new culture: the caseof Ericson quality // Journal of Business and Industrial Marketing. 1987. Vol. 2. N 3. P. 23—28.
• [9] Palmer A. J. Relationship marketing: a universal paradigm or managementfad? // The Learning Organization. 1996. Vol. 3. N 3. P. 18—25.