Конфликты в коллективе

Содержание контрольной работы

1. Введение

2. Определение и сущность конфликта

3. Основные виды конфликтов

4. Причины конфликтов

5. Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в коллективе

6. Типология конфликтных личностей

7. Профилактика конфликтов

8. Управление конфликтом

9. Использование конфликта

10. Вывод

11. Список используемой литературы

1.

Введение

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и с самим собой. В этом нет ничего странного и необычного, так как «Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим» — американский социальный психолог Б. Вул. Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении и достойном выходе из данной ситуации. К сожалению для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликта. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциям, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта. Конфликт так же сказывается негативно на профессиональной деятельности.

Конфликт на морском транспорте имеет особое значение, так как моряки работают в особых условиях, нежели люди на берегу. На них воздействуют такие факторы как:

— качка (возможно появление морской болезни);

— шум, вибрация, электромагнитные и инфракрасные излучения;

— химические факторы;

— относительная социальная изоляция;

— непрерывный круглосуточный режим работы;

— относительная монотонность труда и быта;

— смена часовых поясов;

— смена климатогеографических зон;

— «гиподинамия» — снижение двигательной активности;

— постоянная психологическая готовность на случай аварийных или авральных работ;

— авторитарный стиль руководства на флоте;

— сексуальное воздержание;

— «депривация» — отсутствие обычных раздражителей на берегу (стиль жизни, семейные отношения, ландшафт, климат и т. д.).

Все эти факторы оказывают сильное воздействие на психологическое состояние и поведение членов экипажа, вызывая психологический дискомфорт и психологическую усталость. Всё это чревато психологическими срывами и стрессами, спонтанным возникновением конфликтных ситуаций. Конфликты могут возникать как «по горизонтали», так и «по вертикали». Поэтому одним из основных направлений работы руководителя должно быть обеспечение бесконфликтной трудовой деятельности экипажа. А это требует от руководителя психологической грамотности, наличия необходимых знаний об управлении конфликтами и владения практическими навыками разрешения конфликтных ситуаций.

2. Определение и сущность конфликта конфликт коллектив личность морской В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, а межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, характерами, позициями, взглядами и целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликты могут возникать во всех сферах: бытовой, профессиональной, творческой, спортивной, политической и т. д.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например:

— внутриличностный конфликт — между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя;

— межличностный конфликт — между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками;

— межгрупповой конфликт — между руководителем и группой подчинённых.

Однако в любом конфликте как социально-психологическом явлении в диалектическом единстве представлено общее, особенное и единичное.

Общее — это присущее любому конфликту — всегда наличие разногласия, потенциальной конфликтной ситуации; инцидента, провоцирующего конфликт; общих закономерностей протекания и исхода конфликта и т. д.

Особенное — это специфика конфликта, которая определяется спецификой сферы конфликта, организацией и содержанием деятельности (например — конфликт на морском транспорте).

Единичное — определяемое индивидуальными особенностями участников конфликта (характер, темперамент и т. д.).

Следует отметить, что традиционное отношение к конфликтам, как явлению негативному и нежелательному, закономерно и естественно. Оно обусловлено их отрицательным воздействием на все стороны жизни человека. По статистике приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и на переживания по их поводу тратиться около 15% всего рабочего времени. При этом снижается производительность труда, ухудшается психологический климат в группах, возрастает неоправданная конкуренция, ослабевает сотрудничество и взаимопомощь, наблюдается скрытие информации, неудовлетворённость трудом, текучесть кадров и т. д. Конфликты переходят из производственной сферы в межличностные отношения. В ходе конфликта формируется «образ врага», участники конфликта испытывают негативные эмоциональные переживания и психические состояния (отсутствие взаимопонимания, угрозы, враждебность, обиды, попытки доказать свою правоту). Причём негативные последствия конфликта (ухудшение человеческих отношений, нарушение делового контакта, отрицательные эмоции и состояния) по своей продолжительности могут во много раз превосходить время самого конфликта.

Современное понимание конфликта, в отличии от прошлого — конфликты являются вредными и должны быть уничтожены, исходит из того, что конфликты неизбежны, поскольку объективно обусловлены самим процессом развития. Любое развитие предполагает преодоление противоречий. А конфликт — это и есть острейшая форма проявления противоречия. Конечно, он содержит в себе риск, опасность ухудшения или разрушения отношений людей, но в то же время и возможность их прояснения, снятия напряжения и прихода к новому уровню взаимопонимания. Поэтому с конфликтами как явлением неизбежным не надо бороться, ими надо управлять. Правильно организованное конфликтное взаимодействие — это верный, но нелёгкий путь к их конструктивному разрешению.

3. Основные виды конфликтов В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Классификация конфликтов:

1) По направленности:

— по горизонтали — между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу;

— по вертикали — между людьми, находящимися в подчинении друг к другу;

— смешанные — в которых представлены те и другие.

Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные. Они в среднем составляют 70−80% от всех конфликтов и являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

2) По формам проявления:

— открытый (явный) конфликт — это борьба, психологическое напряжение между людьми достигшее стадии, когда для победы над соперником все средства хороши, будь то слово, действие или бездействие;

— скрытый конфликт — это конфликтная ситуация обусловленная бездействием сторон, ограничивающаяся лишь несовместимостью эмоциональных восприятий, несовпадением шкалы ценностей и значимостей.

3) По временным характеристикам:

— кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);

— длительные (от нескольких часов до нескольких суток);

— затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).

4) По уровню эмоций:

— с высоким эмоциональным накалом;

— с умеренным накалом;

— без эмоционального накала.

5) По степени зрелости:

— потенциальные;

— актуальные.

6) По степени управляемости:

— управляемые;

— слабо управляемые;

— неуправляемые.

7) По реалистичности (предметности):

— реалистичные (предметные) — это когда существует реальный предмет конфликта, то есть они стимулируются намерением достичь некоторой цели и выступают как средство достижения определённого результата;

— нереалистичные (беспредметные) — это когда отсутствует предмет конфликта. Они имеют целью не достижение какого-либо реального результата, а открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, плюс к этому незадавшийся день. В этом случае конфликт выступает как средство снятия напряжения, как самоцель, и поэтому альтернативные решения касаются лишь выбора противника для конфликта, а не модели взаимодействия.

Не редко конфликты, начинаясь как реалистические, затем превращаются в нереалистические.

8) По последствиям:

— конструктивные (функциональные) — это когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов, и не касаются личностных сторон противоположной стороны. Разрешение таких конфликтов приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы — в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития.

«В СПОРЕРОЖДАЕТСЯ ИСТИНА»

— неконструктивные (деструктивные или разрушительные) — это возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнёра, дискредитируя, оскорбляя и унижая его в глазах окружающих. Это ведёт к негативным, часто разрушительным последствиям. Межличностные отношения окончательно ухудшаются, и решение проблемы становиться невозможным.

9) По сторонам конфликта:

— внутриличностные — это внутриличностное противоречие, конфликтогенное столкновение отдельных сторон, особенностей личности и поведения человека. Особенность этого вида конфликтов в том, что его участниками являются не люди (группы людей), а различные психологические факторы внутреннего мира отдельной личности. Развитие личности невозможно без внутриличностных конфликтов, без преодоления внутренних противоречий;

— межличностные — это конфликт между двумя (или более) отдельными личностями, в основе которого противоречие потребностей, мотивов, целей, ценностей или установок. Это самый распространённый вид конфликта. Причём он может возникнуть между участниками производственного процесса как одного, так и разных статусов (руководитель — подчинённый, подчинённый — подчинённый, руководитель — руководитель);

— личностно — групповые конфликты — это конфликты между отдельной личностью и группой, возникающие в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям. В любых группах (как формальных, так и неформальных) устанавливаются свои нормы поведения, общения. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное явление («В ЧУЖОЙ МАНАСТЫРЬ НЕЛЕЗЬ СО СВОИМ УСТАВОМ»), возникает противоречие между групповыми ожиданиями и поведением отдельной личности и основанный на этом личностно-групповой конфликт. Наиболее распространенны такие виды — конфликты между руководителем и группой подчинённых (или целым коллективом), а также конфликты между коллективом и отдельными его представителями (особенно часто встречается, когда в коллектив приходит новый сотрудник и он является сильной личностью, лидером).

— межгрупповой — это конфликт, в основе которого противоречие (столкновение) стереотипов поведения, норм, целей или ценностей различных групп. Любая организация состоит из формальных и неформальных групп, цели, интересы и ценности которых могут не совпадать и даже противоречить друг другу. На этой основе могут возникать межгрупповые конфликты. К таким конфликтам относятся — конфликты между руководством и исполнителями, между сотрудниками различных подразделений, между группами внутри коллектива или между структурными подразделениями и т. д.

Кроме рассмотренных выше классификаций конфликтов, существуют и другие типологии, основанные на различных критериях.

4. Причины конфликтов Возникновение конфликта обусловлено наличием конфликтной ситуации и инцидента (повода), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя, пусть даже неумышленно, интересы другой стороны.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи, неудачно сказанное слово, оскорбительная мимика, жест — и вот уже бушует конфликт. То есть инцидент представляет собой своеобразный катализатор конфликта. Чтобы ситуация переросла в конфликт, необходим импульс — инцидент.

Причины конфликтов довольно разнообразны, поэтому рассмотри три основные причины возникновения конфликтов:

1. Причины группового конфликта в деловой сфере:

— нарушение служебной этики — это всевозможные проявления грубости; высокомерия; неуважительного отношения руководства к подчинённым; обман подчинённых (явный и неявный); невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного; зажим критики; ущемление прав подчинённых; злоупотребление положением начальника (навязывание подчинённому поручений внеслужебного характера); поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; критика, принижающая достоинство человека; утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчинённого в положение неопределённости;

— несправедливые оценки подчинённых — это ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

— технологическая, структурная и организационная неопределённость — это отсутствие чёткости в распределении прав и обязанностей, неритмичность работы (простои, «штурмовщина», сверхурочные работы), низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

— распределение ресурсов — это в основном деньги и время. Несовершенная система оплаты труда (установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад»), недостатки в распределении работ между исполнителями;

— неудовлетворительные коммуникации — неполная и неточная передача информации, отсутствие необходимой информации также могут быть причиной конфликтов («Почему мне не сообщили вовремя?»);

— различия в целях и способах их достижения — группы внутри организации и отдельные люди могут преследовать собственные цели, не совпадающие с целями других участников. Кроме того, участники совместной деятельности могут иметь и различные взгляды на пути и способы достижения общих целей;

— различие в ценностях — различия в жизненных ценностях возникают из-за различий воспитания, культуры, опыта, образования, профессии и других факторов. Конфликты возникают в случае, если ценностные различия препятствуют взаимодействию участников.

2. Личностные причины конфликтов.

У каждого человека формируется свой образ, своё видение собственной персоны, своего «Я», то есть то, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем и на основе чего он строит взаимоотношения с другими людьми, как сам к себе относиться. Стабильность «Я-образа» служит предпосылкой последовательности и устойчивости поведения человека. Если индивид оценивает объективно свои способности и в процессе работы допускает неточность или ошибку, то при обнаружении этой ошибки коллегой правильно реагирует и воспринимает замечание. При завышенной самооценке замечание будет восприниматься либо как оскорбление, либо не будет услышано. При заниженной самооценке появляются долгие переживания, вплоть до отказа работать дальше над полученным заданием. В человеческом сознании заложены психологические механизмы защиты своего образа, своего реального «Я». Они необходимы для поддержания психологического равновесия и психологического комфорта личности. Вместе с тем эти же механизмы могут затруднить восприятие критических замечаний, так как нарушают единство созданного внутреннего образа, представлений о себе.

— Различия в жизненных ценностях. Большинство конфликтов возникает из-за различных взглядов людей на мир. Эти несоответствия взглядов возникают из-за различий воспитания, культуры, опыта, образования, профессии и других факторов;

— Предубеждение. Рабочие споры иногда переходят в личностные. Это отношение одного человека к другому просто основывается на том, что чувствует он (она) по отношению к данному человеку;

— Своенравность. Некоторые люди держаться вызывающе и кажется, что ищут повода для ссоры;

— Чувствительность. Это относиться к человеку, у которого из-за низкой самооценки или конфликтов на протяжении всей жизни легко возникает ощущение того, что его постоянно критикуют или обижают;

— Разногласия по поводу интерпретации фактов. Факт — часть нашего бытия, который может быть выражен в цифрах или подтверждён документально;

— Расхождение по поводу целей;

— Расхождение по поводу методов. Две стороны могут стремиться к одинаковым целям, но расходятся в способах их достижения;

— Соревнование за превосходство. Это происходит в том случае, когда один человек ищет возможность превзойти или затмить другого;

— Недопонимание. То, что в большинстве случаев кажется межличностным конфликтом, на самом деле является кризисом общения. Общение, если только не заботиться о нём, скорее может провалиться, чем преуспеть. Межличностный конфликт возникает как следствие немотивированных выводов слушателя относительно намерений говорящего;

— Невыполнение ожидания. Многие причины конфликтов возникают как следствие того, что один человек не отвечает ожиданиям другого. Нереализованные ожидания являются основными причинами разводов, увольнений и других форм распада отношений.

3. Ситуативные причины конфликтов:

— неудовлетворённость актуальной потребности;

— утомление, усталость;

— чувство неопределённости, неуверенности.

Вопрос о причинах конфликтов непосредственно связан с проблемой их профилактики.

5. Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в коллективе По вине руководителя:

— плохая организация работы внутри коллектива со стороны руководителя;

— наличие неэффективного стиля руководства;

— неполное владение руководителем информацией о внутренней жизни коллектива;

— отсутствие доверительных отношений между руководителем и подчинёнными;

— невмешательство руководителя в отношения между работниками;

— отсутствие сплочённости в коллективе;

— отсутствие группового единства;

— низкая степень групповой активности;

— разобщённость коллектива;

— наличие плохого психологического климата в рабочей группе;

— преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми;

— отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя;

— неправильное мотивирование подчинённых;

— отсутствие положительного стимулирования подчинённых;

— отсутствие группового согласия.

По вине подчинённых:

— эгоистические тенденции поведения отдельных членов коллектива;

— отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе;

— личностное неприятие членами группы общих целей организации;

— наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы;

— доминирование индивидуальных целей над групповыми;

— отсутствие ответственного поведения у некоторых членов коллектива при выполнении общих задач;

— различное личностное осмысление причин конфликта;

— нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта;

— стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов коллектива.

6. Типология конфликтных личностей Немало конфликтов возникает из-за сложностей характера некоторых людей. Из числа конфликтных (трудных) личностей можно выделить 6ть характерных типов:

1. «Демонстративные» — характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким образом быть на виду. Чаще всего это холерики и сангвиники, с присущей им бурной деятельностью и завышенной самооценкой;

2. «Ригидные» — (негибкие, непластичные). Люди, принадлежащие к этому типу отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, болезненно обидчивы, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают — тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость;

3. «Неуправляемые» — это люди отличающиеся импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение;

4. «Сверхточные» — это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям подвергают резкой критике, чем отталкивают от себя людей. Они пунктуальны, придирчивы, занудны, хотя и исполнительны. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностям к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко приводят к неустроенной личной жизни;

5. «Рационалисты» — это расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут использовать роль беспрекословного подчинённого, до тех пор, пока «не закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

6. «Безвольные». Отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под отрицательным влиянием которого он оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина».

Представители первых четырёх типов идут на конфликт сами, а последних два представителя — «рационалисты» и «безвольные» — это ситуативные типы, они проявляются как конфликтные личности только в определённой ситуации.

Американский психолог Р. Брэмсон выделяет ещё 8мь типов «трудных» людей:

1. «Агрессист» — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

2. «Жалобщик» — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

3. «Разгневанный ребёнок» — человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль (начальник может вспылить, чувствуя, что его подчинённые потеряли к нему уважение);

4. «Максималист» — человек, желающий всего и сразу без промедления, даже если в этом нет необходимости;

5. «Молчун» — держит всё в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

6. «Тайный мститель» — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

7. «Ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;

8. «Хронический обвинитель» — всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Основные правила поведения с «трудными» людьми:

а. необходимо иметь ввиду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они их таким образом удовлетворяют (чрезмерно агрессивный человек своим поведением пытается подавить малодушие и пугливость);

b. при общении с «трудным» человеком следует взять под контроль свои эмоции и дать выход его эмоциям;

с. Не принимать только на свой счёт слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов «трудный» человек так ведёт себя со всеми;

d. при выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать, к какому типу людей относиться ваш оппонент;

е. если считаете необходимым продолжения общения с «трудным» человеком, вы должны настаивать на том, чтобы он говорил правду. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всём с вами соглашаться.

7. Профилактика конфликтов Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактическая деятельность — это создание объективных организационно-управленческих и социально-психологических условий, устраняющих причины конфликтов.

Можно выделить следующие основные направления профилактики конфликтов:

— постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;

— строгое соблюдение трудового законодательства;

— соблюдение служебной этики;

— контроль деятельности и отношений в коллективе (в разумных пределах);

— выявление проблемных областей и направление усилий на их разрешение;

— создание в коллективе благоприятной психологической атмосферы, атмосферы кооперации и сотрудничества;

— знать чем «дышит» коллектив;

— стимулировать коллектив как финансово, так и морально;

— учёт ожиданий подчинённых.

Последняя из перечисленных профилактических мер предполагает, что руководитель должен оправдывать ожидания сотрудников. Чаще всего эти ожидания таковы:

а) знание дела;

б) умение организовать работу;

в) перспективный подход;

г) обеспечение заработка;

д) «человеческое» отношение к подчинённым.

Таков порядок ожиданий у работников-мужчин, у женщин порядок тот же, но на первом месте у них стоит «человеческое» отношение.

Грамотная и эффективная деятельность по профилактике конфликтов предъявляет особые требования к руководителю, который должен не только владеть приёмами саморегуляции эмоциональных состояний, но и обладать психологической культурой, знать и соблюдать следующие основные психологические правила общения:

— необходимо всё время помнить, что каждый человек — индивидуальность, и уметь принять точку зрения другого;

— не следует пытаться переделывать, перевоспитывать другого, лучше заниматься самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;

— нельзя «загонять человека в угол», лишать его самоуважения, необходимо всегда позволять ему «сохранить своё лицо»;

— нужно внимательно следить за тоном и формой разговора с человеком, избегать критики, отрицательных оценок, категоричного тона и резкой формы, уметь располагать к себе людей;

— хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника (между тем, по данным психологических исследований, лишь 10% людей умеют выслушивать другого в случае возникших разногласий);

— следует накапливать «багаж» положительных знаний о другом человеке и ориентироваться в общении прежде всего на них;

— надо учитывать особенности (различия) мужской и женской психологии, а именно: женщины более эмоциональны, их логика — интуитивна, ситуативна и ассоциативна, в то время как мужчины предпочитают точный расчёт, сопоставление фактов, логический анализ и рациональный подход. Мужчины больше ценят в работе содержание, важность, возможность самореализации. Для женщин в работе важнее всего — психологический климат, характер межличностных отношений. Кроме того, женщины острее, чем мужчины реагируют на поощрения и наказания.

У мужчин и женщин — разная чувствительность к оценке своей индивидуальности. Если женщине нравиться положительная оценка её внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности, то мужчине — оценка его волевых и профессиональных качеств, энергии, смелости.

8. Управление конфликтом С чего оно начинается? С установления причин конфликта. Сложность здесь в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. С другой стороны затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту всё новых и новых участников, расширяя список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт разрешения конфликтов показал, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Первая формула:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент Смысл входящих в формулу составляющих:

Конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций;

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта;

Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт — это значит: 1) устранить конфликтную ситуацию;

2) исчерпать инцидент.

Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Рассмотрим пример возникновения конфликта между подчинёнными:

Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между ними один употреблял какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. «Инцидент исчерпан», — заявил руководитель удовлетворённо, имея в виду, что конфликт разрешён. Так ли это?

Применим формулу конфликта. Конфликт здесь — жалоба; конфликтная ситуация — несложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент — случайно сказанные неудачные слова. Заставив извиниться, руководитель действительно исчерпал инцидент. А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно обидчик не считал себя виноватым, но должен был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот в свою очередь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения к обидчику. Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Конфликт между людьми можно уподобить сорняку в огороде: конфликтная ситуация — это корень сорняка, а инцидент — та часть, что на поверхности (вершки). Понятно, что оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом, не устранив конфликтную ситуацию, мы создаём условия для усугубления конфликта.

Вторая формула:

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой. Эта формула дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой.

Первая формула конфликта. Вторая формула конфликта.

Обозначения: И — инцидент;

К — конфликт;

КС, КС1, КС2 — конфликтные ситуации.

Основные этапы управления конфликтом:

Первый этап — «Исследование и диагностика конфликта».

На этом этапе прежде всего собирается необходимая информация. Затем, на основании собранной информации, происходит исследование и диагностика конфликта. Методы исследования конфликта различны: наблюдение, беседа, опрос или эксперимент. Анализ полученной информации включает определение причин, предпосылок, мотивов и вида конфликта, характера и особенностей конфликтной ситуации и инцидентов, его участников, знание того, как развивается конфликт, на какой стадии он находиться, с какой остротой он протекает. Также важно выяснить подлинную суть конфликта, а не его внешний искажённый «образ», определить ту главную проблему конфликтных отношений, которая является «стержнем» конфликта (взаимная неприязнь, деловое соперничество или просто зависть). Это достаточно сложно, так как истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, объективно затрудняет нахождение причин конфликта то, что он вовлекает в свою орбиту всё новых и новых участников, тем самым расширяя список их противоречивых интересов.

Для более успешного исследования и диагностики конфликта желательно составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фейером. С её помощью можно выбирать стиль конфликтного взаимодействия, наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтной ситуации. По карте конфликта, в первую очередь, следует постараться определить:

— проблему конфликта в общих чертах;

— истинную причину конфликта;

— действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы и т. д.);

— подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта;

— существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

— отношение к конфликту лиц, не участвующих в нём, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Второй этап — «Выбор оптимальной стратегии поведения в конфликтной ситуации».

Решающим фактором конструктивного преодоления конфликта является правильный и осознанный выбор участниками конфликтной ситуации стратегии взаимодействия. Согласно концепции К. У. Томаса и Р. Х. Килменна, существует пять основных (типовых) стратегий поведения при конфликте:

1) Конкуренция, или соперничество;

2) Сотрудничество;

3) Компромисс;

4) Приспособление;

5) Игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Сетка Томаса — Килменна.

Приведём рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.

Стиль конкуренции или соперничества — это силовая стратегия, направленная на удовлетворение собственных интересов без учёта интересов партнёра. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнёра, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Стратегия конфликтного взаимодействия обычно реализуется в агрессивном поведении, проявления максимума активности и напористости, использовании методов принуждения, жёстких аргументов, выставлении ультимативных требований. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

— обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

— чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

— должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

— взаимодействуете с подчинёнными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь ввиду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки её воли, или даже попытаться саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходиться с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать её.

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнёров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведёт к успеху в делах и личной жизни.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны, исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всём процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснять свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

— если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

— основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

— необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлечённости сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса — это стратегия конфликтного взаимодействия, суть которой заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки, кроме того, это принятии точки зрения другой стороны, но лишь до определённой степени. В основе этой стратегии стремление считаться с интересами своих партнёров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Эта стратегия основана на модели «уступок-сближения» («торга»), то её часто иллюстрируют с помощью ситуации «купли-продажи».

Стратегия компромисса находиться в середине сетки Томаса-Килменна и напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чём-то уступают друг другу.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет её нужд.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

— обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

— удовлетворения желания одной из сторон имеет для неё не слишком большое значение;

— возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

— компромисс позволит хоть что-то получить, чем всё потерять.

Стиль уклонения (игнорирования) основана на том, что человек игнорирует имеющуюся проблему, не признаёт сам факт существования конфликта, уходит от проблемы вместо её решения.

Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель проявляет определённую некомпетентность в сфере управленческой деятельности (независимо от того, осознаёт он свою некомпетентность или нет); не хочет принимать самостоятельные решения; уходит от ответственности за постановку и реализацию управленческой цели; не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

При этом в основе выбора стратегии уклонения лежат следующие психологические причины:

— боязнь принятия (или непринятия) управленческой цели;

— неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;

— боязнь ответственности и наказания;

— отрицательная боязнь неуспеха в деятельности;

— неспособность прийти к деловому соглашению с партнёрами.

Однако не всегда эта стратегия является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Стратегия уклонения уместна и даже эффективна в ситуациях, когда:

— источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

— в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.;

— подчинённые могут сами успешно урегулировать конфликт;

— необходимо выиграть время, чтобы восстановить спокойствие, получить дополнительную информацию и реально оценить возможности разрешения конфликта;

— пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие конфликта и открытое его обсуждение могут только ухудшить ситуацию;

— ситуация может разрешиться сама собой;

— в настоящее время условий для эффективного разрешения конфликта нет, но через некоторое время, когда вы будите обладать достаточной информацией, желанием и возможностями, они появятся;

— конфликтующая сторона обладает малой властью для решения проблемы желательным для неё способом, не может или даже не хочет решить конфликт в своюпользу.

Стиль приспособления — означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

В управленческой практике стратегия приспособления характеризуется тем, что руководитель стремится уйти от ситуации, и от ответственности, занимает индифферентную позицию, не проявляя ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели. Это стиль конфликтного взаимодействия, основанный на принципах «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». Часто проблема, лежащая в основе конфликта, забывается.

Томас и Килмени считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставит их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счёт уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

— важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

— вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

— вы осознаёте, что правда на вашей стороне;

— вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни одна из рассмотренных стратегий конфликтного взаимодействия не может быть выделена как самая лучшая. Надо научиться эффективно использовать каждую из них и сознательно делать тот или иной выбор адекватно ситуации, исходя из конкретных обстоятельств. Однако при этом стратегия сотрудничества должна быть предпочтительной, поскольку именно она является действительно конструктивным способом разрешения конфликтов.

Третий этап — «Коррекция проблемы (конкретные действия по управлению конфликтом).

После исследования и диагностики конфликта, а также выбора оптимальной стратегии следующим этапом является коррекция проблемы путём конкретных действий.

Все действия по управлению конфликтом делятся на организационные (административные) и межличностные.

Организационные методы управления конфликтом:

— чёткая формулировка требований (разъяснение требований, предъявляемых к каждому конкретному человеку и группе в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения заданий и т. д.);

— использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципов единоначалия и координации облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как каждый знает, чьи распоряжения он должен выполнять, и что при разногласиях может обратиться к «третейскому судье» — руководителю);

— установление общих целей, формирование общих ценностей (необходимо информирование всех членов организации о состоянии дел, политике, стратегии и перспективах организации, поскольку наличие общих целей и ценностей сокращает дисфункциональные конфликты);

— чёткая система поощрений (установление чётких, объективных критериев результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства несправедливости, обиды). Разработка системы поощрений, исключающей столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений, справедливая оценка заслуг и проступков.

Межличностные способы управления конфликтом.

Межличностные способы управления конфликтом — это способы, правила поведения в конфликтной ситуации, которые выбираются для разрешения конфликта. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации следует придерживаться следующих правил:

— помните, в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведёт к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки;

— придерживайтесь многоальтернативного подхода, то есть настаивая на своём предложении, не отвергайте предложения партнёра. Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом;

— осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что произойдёт, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему;

— если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Если вы потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнёра. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнёра;

— ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы заставите его быть лучше;

— предложите оппоненту встать на ваше место («Если бы вы были на моём месте, то что бы вы сделали?»). Это, как правило, снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмыслении ситуации;

— не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства;

— не обвиняйте и не приписывайте только партнёру ответственность за возникшую конфликтную ситуацию;

— независимо от результатов разрешения противоречий, старайтесь не разрушить межличностные отношения;

— в случае конфликта между руководителем и подчинённым помните, что ответственность за негативные последствия лежат на руководителе. Руководитель должен быть требовательным и терпимым, принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Безусловное уважение к личности подчинённого, адекватный уровень самоуважения, самоанализ и самоконтроль — необходимые предпосылки формирования навыков эффективного конфликтного поведения руководителя.

9. Использование конфликта Несмотря на то, что во взаимоотношениях с другими людьми в идеале должны сопутствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Для их разрешения вы можете с успехом применять различные подходы, и в то же время вы можете использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Посмотрите, чему вы можете научиться.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем вы выделите время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда вы сможете больше узнать о самом себе, о вовлечённых в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание может помочь вам принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. Вы можете рассмотреть необходимость перемен в своей жизни, в своих поступках, в кругу друзей, знакомых или сослуживцев.

Заглянуть после конфликта в самого себя.

Находясь в нейтральном, расслабленном состоянии, вы сможете взглянуть на случившееся со стороны. Вы сможете извлечь из него уроки, проанализировать причины и представить себе свои действия на будущее. Для чего вам следует обратиться к своему подсознанию с такими вопросами: «Чему меня может научить случившееся?», «Что послужило причиной случившегося?», «Как мне поступать, чтобы не сталкиваться с такими проблемами?».

Не принимайте конфликты слишком близко к сердцу.

Иногда возникшие в ходе конфликта отрицательные эмоции могут охватить вас на столько, что воображаемые размеры конфликта превысят реальные, а это может дезориентировать вас и подорвать вашу самооценку. Кроме того, это сделает вас несчастным, это послужит препятствием для извлечения уроков из конфликтной ситуации.

ПОМНИТЕ! Не позволяйте другим людям становиться препятствием в вашем эмоциональном благополучии:

— избегайте плохих людей, которые осуждают вас, стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми;

— не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или на общение с теми, кто не хочет вас слушать;

— не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины;

— будьте готовы к общению с теми, у кого, по вашему мнению, после конфликта осталось неприятное ощущение.

10. Вывод Человек (личность) живёт, общается, взаимодействует с самим собой, с другой личностью, с коллективом и поэтому столкновения взглядов, принципов, ценностей, стремлений, целей неизбежен, а следовательно неизбежен конфликт. Конфликтную ситуацию тяжело обойти стороной, а порой невозможно. Поэтому проще и надёжнее (для самого себя — «Сделал дело и гуляй смело») разрешить конфликтную ситуацию. Но это надо сделать как можно мягче, плавней, без больших моральных, физических и финансовых затрат. Самое главное из конфликта извлечь урок, получить опыт, так как «Человек учиться на собственных ошибках» и в дальнейшем «Не наступать нате же грабли». Из конфликта необходимо извлекать положительные и ценные моменты, которые пригодятся в дальней шей жизни и позволят себя чувствовать более подготовленным, уверенным и грамотным в любой конфликтной ситуации. Конфликтных ситуаций не стоит бояться, это часть нашей жизни. Всегда необходимо стараться договориться с оппонентом, прийти к консенсусу, учесть интересы всех сторон находящихся в области конфликта. Недаром говорят, что «Плохой мир лучше, хорошей войны». Конфронтация всегда вытягивает все соки и силы из конфликтующих, приводит их к моральному и физическому истощению, а это сильно влияет на здоровье и на производительность.