Оценка эффективности обучения

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей) — так, экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. На мой взгляд, основными из таких факторов являются:

• · адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации;
• · правильная формулировка целей обучения;
• · используемые формы обучения;
• · используемые методы обучения;
• · степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;
• · мотивация персонала к обучению.

О. А. Дугина предлагает использовать разработанную Д. Киркпатриком четырехуровневую модель оценки эффективности проведения обучения, которая хорошо зарекомендовала себя в практике работы.

Уровень 1. Уровень реакции. Оценка эффективности обучения на основе мнений (реакций) участников, изложенных в оценочной анкете (см. Приложение № 2), которая заполняется непосредственно сразу по окончании обучения.

Уровень 2. Уровень усвоенных знаний. Измерение знаний или системы знаний до и после тренинга дает возможность сравнить результаты.

Уровень 3. Уровень сформированности навыка или поведение (если обучение предполагает формирование навыков у участников). Измерение навыка до и после обучения дает материал для оценки эффективности обучения.

Уровень 4. Изменение в структуре повседневной деятельности работника или результат. Супервизия и самооценка могут быть инструментами измерения эффективности обучения по данному параметру.

В конце 80-х — начале 90-х годов специалист по работе с человеческими ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК), который рассчитывается по формуле:

ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучение.

При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после обучения, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Таким образом, как и в оценке предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от последствий действия других факторов. Для этого можно сравнить одни и те же производственные показатели для сотрудников, пошедших обучение, и тех, кто обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой). Еще один способ: провести анализ тенденции изменения интересующего нас показателя за год. Например, если число жалоб от клиентов снижалось в течение года, то их плавное снижение после учебного курса по работе с клиентами не обязательно связано с обучением; однако если после курса число жалоб стало значительно ниже и, тенденция снижения продолжалась, то такое снижение можно считать именно результатом обучения.

Как видно, оценка результатов обучения на пятом уровне оценки эффективности обучения требует особого внимания и усилий. Нужно решить, какие показатели деятельности организации будут оцениваться.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Любое обучение направлено на донесение информации и/или формирование необходимых профессиональных навыков или желательных образцов поведения. И даже если оценка эффективности обучения была подтверждена выходной диагностикой, часто спустя некоторое время можно услышать от участников и от руководителя, что персонал по-прежнему работает неэффективно.

Поэтому необходимо проводить посттренинговое сопровождение обучающего процесса.

Посттренинговое сопровождение представляет собой систему мероприятий, которые направлены именно на практическое внедрение тех знаний, умений и навыков, которые получены в процессе обучения.

В заключение параграфа об этапах профессионального развития хотелось бы перечислить несколько наиболее типичных ошибок, которые допускаются организациями в области профессионального обучения, своего рода «капканов», в которые может попасть любая компания.

• 1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема: увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие, — цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо несформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением профессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан — отстраненность линейных руководителей от процесса профессионального развития, тотальное делегирование функции управления им отделу обучения.
• 2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в эту ловушку, к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, не включения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации. Пожалуй, в России и после десятилетия рыночных реформ подобное отношение к образованию на предприятии остается наиболее распространенной и наиболее грубой ошибкой, возможно, связанной с разного рода налоговыми «схемами», когда «стажировка» является заменой оплачиваемой турпоездки.
• 3. Супер развитие одних за счет других. К сожалению, во многих организациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто — это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компаний в течение длительного времени в таком положении находились работники, владеющие иностранным языком. Опасность супер развития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес-цели, группа людей превращается в «профессиональных студентов», чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального персонала. Наиболее часто в число «забытых» попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди пред пенсионного возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, руководители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят времени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят серьезный ущерб не только своей карьере, но и своей компании.

4. Сокращение расходов на профессиональное развитие. К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т. п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе наносится серьезный ущерб. Как отмечал классик теории управления Питер Друкер, современные компании должны относиться к 90 процентам своих издержек как переменным, зависящим от конъюнктуры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных результатов. В этом залог долгосрочного успеха, компании в эпоху «экономики знаний» .