Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации Рой О. М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. — Омск, 2001. — 347 с. .

Сопротивление — явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие — есть и противодействие Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М., 2012. — 320 с.

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009 г. — с.347.

В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения. организационный менеджмент управление сопротивление Таблица 1 — Признаки организационного сопротивления Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент/ А. Н. Люкшинов — Москва, 2000 — 375с., с 180.

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

• · настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;
• · затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
• · сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
• · формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

• · выдаче недостоверной информации;
• · увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
• · постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
• · отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;
• · внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
• · изоляции сторонников изменений;
• · нарушении инструкций, открытом сопротивлении;
• · отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;
• · искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;
• · интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В. Р. Веснин — М., 2009 — 517с.

В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009 г. — С.348.

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне «логичным» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление — есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Таблица 2 — Виды сопротивлений, проявляемых работниками.

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

• 1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.
• 2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.
• 3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.

Организационные причины заключаются в:

• · в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
• · неудобствах, связанных с работой по-новому;
• · противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
• · отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

• · привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);
• · страхом перед новым, неизведанным;
• · боязнью проявить некомпетентность;
• · неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
• · осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
• · нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

• · стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
• · желание сохранить «старые добрые» порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
• · недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;
• · уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
• · угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р. В. Управление персоналом / Р. В. Веснин — М.;2009.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин — М.;2009. 236с.

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присуще каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т. п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

• · организационный уровень
• · уровень группы
• · уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

• · инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• · взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• · сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти» ;
• · прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• · сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.;2009. — 237с. .

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т. д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т. д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

• · предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;
• · достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
• · чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;
• · авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);
• · поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);
• · информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т. д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. — М.;2008. — 256с.

Сопротивлением изменениям на индивидуальном уровне может быть трёх видов: логическое, психологическое, социологическое. Данные виды более подробно были раскрыты выше.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

• · страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• · потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• · отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• · угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• · невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• · недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом» .

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида — члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает чёткое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменениям методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься — подходит ли организации данная стратегия?

Поддающееся чёткому распознаванию сопротивление реализации стратегии изменений встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений ситуацию необходимо оценивать с учётом всех факторов.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление. Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам «выплеснуть» эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.