Маркетинговые исследования на предприятиях (на примере ТОО «Фрегат»)

Министерство образования и науки Республики Казахстан Карагандинский Коммерческий Колледж

Курсовая работа

по дисциплине: «Маркетинг»

на тему: «Маркетинговые исследования на предприятиях»

Караганды-2007

1. Общая характеристика предприятия ТОО «Фрегат»

2. Значение маркетинговых исследований в повышении конкурентоспособности предприятия

3. Маркетинговое исследование конкурентоспособности ТОО «Фрегат»

4. Рекомендации и мероприятия по повышению конкурентоспособности ТОО «Фрегат

Заключение

Список использованных источников

Для эффективной рыночной деятельности, ведения целенаправленной конкурентной борьбы фирме необходимы маркетинговые исследования.

Принципиальной особенностью маркетингового исследования, отличающей его от сбора и анализа внутренней и внешней текущей информации является его целевая направленность на решение определенной проблемы или комплекса проблем маркетинга. Эта целенаправленность и превращает сбор и анализ информации в маркетинговое исследование.

Таким образом, под маркетинговым исследованием следует понимать. целенаправленный на решение стоящей перед фирмой маркетинговой проблемы (комплекса проблем) процесс постановки задач, получения маркетинговой информации, планирования и организации ее сбора, анализа и представления отчета о результатах.

Актуальность маркетинговых исследований в настоящий момент очевидна, т. к. с развитием рыночной экономики конкуренция обостряется. И информация почерпнутая из результатов данных исследований может существенно повлиять на выбор продвигаемого товара или услуги на рынке спроса.

Каждая фирма самостоятельно определяет тематику и объем маркетинговых исследований исходя из имеющихся у нее возможностей и потребностей в маркетинговой информации, поэтому виды маркетинговых исследований, проводимых различными фирмами, могут быть разными.

Специфика проблемы конкурентоспособности заключается в том, что на одном поле встречаются фирмы самого разного типа. Поэтому, иногда нужно думать не за себя, а за те компании, с которыми вы сталкиваетесь.

Действительно, конкурентоспособность любого товара определяется множеством факторов, которые можно классифицировать и представить в виде следующих показателей:

— потребительские свойства данного товара;

— потребительские свойства товаров-конкурентов;

— маркетинговая поддержка данного товара;

— маркетинговая поддержка товаров-конкурентов;

— характеристики целевых рынков, на которых осуществляется конкурентная борьба;

— свойства потребителей, за которых ведется конкурентная борьба.

Каждая из перечисленных групп содержит в себе ряд подгрупп. Таким образом, набор факторов, определяющих конкурентоспособность каждого конкретного товара, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке.

Реальная конкурентная среда малого и среднего бизнеса сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия, существуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкуренция, то присутствуют пять игроков и больше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, реально существует сообщество компаний.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

В связи с бурным развитием предпринимательства в Казахстане особый интерес и актуальность представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают предприятия малого и среднего бизнеса для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство». Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.

В своём послании народу от 28 февраля 2007 года Казахстана Президент Н. А. Назарбаев отметил 30 важнейших направлений нашей внутренней и внешней политики, первым из которых выделил выработку и реализацию целостной стратегии, направленной на обеспечение устойчивого характера конкурентоспособности экономики, которая способствует организации целенаправленной системы поддержки выхода казахстанского бизнеса на зарубежные рынки. Президент поручил Правительству выработать и реализовать целостную Стратегию достижения качественно нового уровня конкурентоспособности и экспортных возможностей экономики. Развитие в Казахстане новых производств, включая и высокотехнологичные должны достичь уровня международной конкурентоспособности, что поможет осваивать новые экспортные «ниши». [1]

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение маркетинговых исследований на предприятии.

1. Общая характеристика предприятия ТОО «Фрегат»

Объектом нашего исследования является ТОО «Фрегат», которое является мясоперерабатывающим предприятием, параллельно осуществляющим реализацию выработанной продукции.

Основная часть продукции реализуется в Петропавловской, Акмолинской, Павлодарской и Карагандинской областях. Небольшой процент выпускаемой продукции реализуется в Семипалатинской и Актюбинской областях.

В настоящее время комбинат специализируется на выпуске колбасных изделий, копченостей, полуфабрикатов. Ассортиментный список состоит из 73 наименований в планах — выпуск варено-копченых колбас.

Таким образом, повышение конкурентоспособности является на сегодняшний день актуальным вопросом и для рассматриваемого нами предприятия.

ТОО «Фрегат» образовано в 2000 г. на базе ЗАО «Петропавловский мясокомбинат». Площадь, занимаемая предприятием, составляет 5,12 га.

Строительство предприятия осуществлялось в несколько этапов.

С 1947 по 30.06.1992 г. предприятие называлось птицеперерабатывающим, и являлось государственным предприятием.

Вплоть до 1992 года предприятие занималось переработкой КРС, свиней, птицы и кроликов. В 1993;м руководство предприятия пришло к решению произвести на территории птицеубойного цеха реконструкцию и начать строительство колбасно-кулинарного производства. Уже через год новый цех выпустил 496 тонн колбасных изделий.

Однако модная в то время разносторонняя структура производства отвлекла внимание прежних руководителей от производства основного, колбасного, на территории предприятия построили хлебопекарный цех, закупили хлебопекарное оборудование, два пельменных аппарата, пирожковый автомат, майонезную линию и пивзавод. Все это время выпуск колбасных изделий продолжался на тех же площадях. Только спустя несколько лет, когда все непрофильные линии оказались нерентабельными и, по сути ненужными, стало ясно — пришло время модернизировать и развивать главное, колбасное, производство. Предстояла большая работа над расширением ассортимента и увеличением объема выпускаемой продукции.

Цех по переработке скота и свиней оборудован подвесной дорожкой, боксом, электроглушением, площадкой для распиловки туш, шкуросъемкой для КРС и свиней, электропилой для распиловки грудины, гидравлической площадкой, подвесными циферблатными весами и камерами охлаждения. Для выработки сухих кормов (мука мясная) и жира технического имеется вакуумно-горизонтальный котел мощностью 500 кг муки в смену. Имеется линия АВЖ для вытопки пищевых жиров, имеется база предубойного содержания скота единовременной поставки — 200 голов.

База укомплектована приемными весами, имеется теплый накопитель. Перед поступлением скота в бокс, что позволяет держать в цехе нормальный температурный режим и создает благоприятные условия для ведения технологического процесса убоя скота.

На территории комбината имеется водонапорная башня, котельная на 5 паровых котлов Е 1/9, производительность 1 т. пара в час, очистных сооружений предприятие не имеет.

Компрессорный цех оборудован компрессорными установками, работающими на аммиаке.

Своеобразным толчком для экономического роста стал 2001 год, когда произошла смена собственника.

В том же году вводится в строй цех полуфабрикатов, выпускающий крупнокусковые полуфабрикаты, мелкокусковую нарезку на подложке, фарш и пельмени. Заметно увеличиваются объемы производства.

ТОО «Фрегат» превращается в мобильное и стремительно развивающееся предприятие.

Отличительной особенностью предприятия является то, что, несмотря на возросшую конкуренцию, неблагоприятные экономические условия и повальное увлечение импортными пищевыми добавками — предприятие продолжает работать по традиционным технологиям и ГОСТам.

Собственный забой, экологически чистое, местное сырье, использование в производстве не замороженного, а охлажденного мяса, высокое качество и сравнительно низкие цены — главные сильные стороны ТОО «Фрегат».

Как уже было отмечено выше, на объем реализованной продукции влияет сезонность. С ноября по апрель реализация резко падает, и выпуск продукции значительно ниже, чем может позволить технология. Зато в летний период спрос на продукцию резко растет, и тогда производство запускается на полную мощность.

Специализация — это преимущественное развитие той или иной отрасли, группы взаимосвязанных отраслей на основе общественного разделения труда. Уровень специализации определяется структурой товарной продукции, то есть по удельному весу её в общей сумме реализации.

Товарная продукция — это вся продукция, реализованная по разным каналам. Для уровня специализации находят коэффициент специализации:

Кс=100/Ут*(2i-1)(3)

где Кс — коэффициент специализации;

Ут — удельный вес продукции в общей сумме реализации;

I — порядковый номер отрасли по удельному весу в товарной продукции;

Если коэффициент специализации равен до 0,35, то слабый уровень специализации, если 0,35 до 0,48 — средний, от 0,48 до 0,61 — высокий, свыше 0,61 — специализация углубленная.

Таблица 1 — Структура товарной продукции и уровень специализации за 2004;2006 г. г.

Из структуры товарной продукции следует, что в общей выручке от реализации продукции на долю колбасного производства в среднем за три года приходится 51%, то есть предприятие имеет направление выраженным уклоном в сторону производства колбасных изделий со средним уровнем специализации (коэффициент специализации равен 0,42). При этом главной отраслью является производство мяса и субпродуктов 30%, дополнительными отраслями — производство полуфабрикатов 19%.

Таблица 2 — Описание и характеристика оборудования предприятия

На предприятии имеются автомобили, используемые для закупа сырья и реализации готовой продукции. Описание автомобилей представлено в табл. 3.

Таблица 3 — Автомобильный парк предприятия

Сбыт готовой продукции предприятие производит через собственные торговые точки, на рынках, в магазинах г. Петропавловска, осуществляет оптовую торговлю в регионы Казахстана (г. Алматы, г. Караганды, г. Астаны, г. Кокшетау), а так же в населенные пункты Северо-Казахстанской области.

На предприятии работает административный и производственный персонал в количестве 25 человек:

В настоящее время ТОО «Фрегат» не имеет задолженности перед бюджетом, банками и другими предприятиями.

2. Значение маркетинговых исследований в повышении конкурентоспособности предприятия

Анализ конкуренции — важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Анализ деятельности конкурентов — это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

— выявления существующих и возможных конкурентов;

— определения настоящих и потенциальных конкурентов;

— исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;

— разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист — список конкурентов, т. е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица первичных характеристик конкурента Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов.

Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.

— Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

— Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т. д.)

— Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.

— Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

— Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

— первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

— второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

— стратегия в области экспансии на рынке;

— стратегия в области ценовой политики;

— стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

— фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

— фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

— крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

— крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

— мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Таблица 4 — Исследование конкурентоспособности фирмы в целом С точки зрения результативности деятельности фирм — конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблице 3.

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.

Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой маркетинга, во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 1 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по все изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: качество-цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям: интегральному показателю качества, в данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качества возможно использование отдельных показателей и цены.

2. Все исследуемые продукты наносятся на поле матрицы: качество-цена, используя в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации (рисунок 2).

Рисунок 2 — Многоугольник конкурентоспособности

3. Для всей совокупности анализируемых продуктов определяется среднее значение показателя качества и цены и проводятся линии, характеризующие эти средние значения.

4. Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.

5. По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

6. Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая (если кто придерживается другого мнения, то его выбор будет иным), корректируется производственно-сбытовая политика с точки зрения качества, цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.

Иногда, как отмечалось выше, определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя, на наш взгляд, сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). [11, с. 117]

Обобщая вышеизложенное, можно указать, что на конкурентоспособность продукции влияют следующие факторы:

— нормативные;

— технические;

— экономические;

— организационные.

Считаем необходимым напомнить, что к основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара относят:

— экономический потенциал и темпы роста экономики;

— уровень развития науки техники;

— участие в международном разделении труда;

— динамичность и емкость внутреннего рынка;

— социально — экономическую и внутриполитическую ситуацию;

— гибкость финансовой системы;

— государственное регулирование экономики;

— обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

3. Маркетинговое исследование конкурентоспособности ТОО «Фрегат»

Исследование внешней среды ТОО «Фрегат»

1. Экономические факторы, в частности ставки налогов, относящиеся к данному предприятию, в данный момент не снижают платежеспособность предприятия. Но в том случае, если налоговые ставки будут повышаться, то соответственно расходы предприятия будут выше, что ведет к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.

2. Сложившаяся политическая ситуация в нашей стране стимулирует в основном своем развитие коммерческих структур, занимающихся в большинстве случаев непроизводственной деятельностью, а выполняющие функции посредников или перепродавцов. Таким образом, некоммерческие организации и предприятия, живущие за счет своего производства и пытающиеся сохранить и поддержать отечественного производителя, обделены вниманием политических сил и в большинстве своем кое-как держатся на плаву ничтожного существования.

3. Спрос на продукцию предприятия напрямую зависит от уровня доходов населения и их распределения. В настоящее время взгляды населения на качество продукции изменились, что напрямую влияет на продаваемость изготавливаемых продуктов. Предприятие не является конкурентом крупных фирм и организаций, т.к. предприятие имеет такую сферу влияния, в которой не заинтересованы его так называемые конкуренты.

4. Технология изготовления конечных продуктов предприятия, конечно, немного устарела в отличие от его конкурентов, но это дает предприятию немалое преимущество в качестве продукции, т.к. согласно отзывов населения о качестве продукции, произведенной «по старинке», она нисколько не уступает продукции конкурентов, а в какой то степени превышает.

Исследование внутренней среды ТОО «Фрегат»

1. Предприятие производит более 30 различных видов колбасных изделий и более 25 видов различных субпродуктов. Все эти продукты изготовляются из высококачественного сырья, с добавлением натуральных добавок.

2. С каждым днем совершенствуется технология изготовления продукции и увеличивается разнообразие выпускаемой продукции, что благоприятно влияет на сферу влияния предприятия и ее расширения в отношении потенциальных покупателей.

3. При продаже продукции осуществляется быстрое оформление всех соответствующих документов на дальнейшую реализацию продукции, доставка продуктов до места нахождения потребителя. Продукция, согласно установленных договорами условий, может быть возвращена при не удовлетворяющем покупателя качестве продукции в момент покупки. Перечисленные услуги позволяют предприятию постоянно корректировать в ту или иную сторону стоимостную ценность производимой продукции, в зависимости от условий договоров с покупателями.

4. Сфера сбыта разделена на определенные районы, за каждым из которых закреплен активный и компетентный сбытовик, полностью отвечающий за своевременный и качественный сбыт продукции.

5. Производственная деятельность предприятия является прибыльной, что доказывает количество вырабатываемой продукции и количество постоянных покупателей.

6. Предприятие не всегда своевременно рассчитывается по всем своим обязательствам и имеет задолженность перед кредиторами.

7. В отношении производства продукции предприятие не в силах снижать цены и делать их ниже по сравнению с конкурентами, так как это повлечет за собой некоторую потерю прибыли и соответственно потерю постоянных поставщиков.

8. Предприятие конечно имеет доступ к новым поставщикам, но организация поставки сырья для изготовления продукции повлечет за собой более высокие затраты по закупке сырья. Несомненно, предприятие зависит от постоянных и крупных поставщиков сырья, если хотя бы один из них будет потерян, это отразится на количестве выпускаемой продукции, то напрямую связанно с получаемой прибылью.

9. Как уже отмечалось выше оборудование предприятия не такое новое, но и не такое уж устаревшее. Оно в отличном состоянии, что поддерживается профессиональным обслуживающим персоналом.

10. Предприятию необходим следующий запас сырья для производства суточной нормы конечного продукта потребления: мяса говядины — 3000 кг, мяса свинины — 6000 кг.

11. Предприятие может обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты в основном из-за того, что конкуренты в основном направляют свое внимание на крупных реализаторов своей продукции, в отличие от них наше предприятие не обходит своим вниманием и мелких реализаторов, не имеющих возможности работать с конкурентами.

12. Полная компетентность и профессиональная подготовка высшего руководства обеспечивает безубыточное существование предприятия.

13. На предприятии имеется эффективная система вознаграждения, т. е. за эффективную и достаточную прибыльность предприятия, зависящей от работы соответствующих сотрудников, предусмотрено соответствующее вознаграждение.

14. Руководящие работники постоянно совершенствуют свои профессиональные знания, а также обучение и повышение квалификационных навыков рядовых рабочих и служащих приветствуется в нашем предприятии.

15. Привлечение рядовых работников к участию в управлении предприятием приветствуется высшим руководством и осуществляется на практике, что влечет за собой соответствующие улучшения и слаженность работы предприятия.

Целесообразно представить организационную структуру управления предприятием в схеме, которая отображена на рисунке 3.

По анализу внешней среды ясно проявляется тенденция к высокому уровню конкурентоспособности между производителями аналогичной продукции, так как с каждым годом все больше открывается частных колбасных и мясоперерабатывающих цехов, которые имеют более усовершенствованное оборудование и соответственно меньшие площади производства и затраты на производство и реализацию выпускаемой продукции, что отражается на уровень ниже себестоимости и продажной цены мясопродуктов.

Рисунок 3 — Организационная структура управления предприятием ТОО «Фрегат»

Повышению уровня конкуренции способствует также налоговая политика государства, которая дает тенденцию к образованию большинства малых производств, которые в последствии составляют большую часть в числе наиболее опасных конкурентов, представляющих прямую угрозу конкурентоспособности ТОО «Фрегат».

Внутренняя среда ТОО «Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, что объясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификацией руководящего персонала, а именно главного технолога, начальников цехов, менеджеров по сбыту и конечно высшего руководства.

Отрицательное воздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себе устаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции и безответственность некоторых сотрудников управленческого аппарата, что напрямую влияет на скачки, касающиеся качества продукции, что снижает уровень конкурентоспособности продукции предприятия.

Конкурентоспособность товара — решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентом рынке (т.е. конкурентоспособность) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность — понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи.

Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие упреждающие решения.

Таблица 4 — Рейтинг положения продукции ТОО «Фрегат» на рынке потребителей

Сравним продукцию ТОО «Фрегат» с продукцией конкурентов по параметрам, которые учитываются потребителем, исходя из их непосредственной значимости для удовлетворения его потребностей и расходов на приобретение и использование продукции, и сведем данные в таблицу. Условные обозначения, принятые в таблице: «+" — выигрыш, «-» -недостаток Из выполненного нами анализа сравнения конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого нами для рассмотрения предприятия занимает третье место среди других предприятий, уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, а также качеству продукции, но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается в повышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем виде продукции.

Рисунок 4 — Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру По цене продукция ТОО «Фрегат» уступает ТОО «Кулагер» и ИП Марченко, которые выше цен данных конкурентов, что объясняется высоким качеством и соответствием ГОСТам, а выше указанные производители производят и реализуют продукцию соответствующую ТУ, которые допускают в составе производимых продуктов питания замену компонентов до 50%, соответственно это доказывают более низкие цену на производимую ими продукцию.

После проведенного анализа состояния конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» выявлена постоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главным образом заключается в недостаточности спроса на продукцию ТОО «Фрегат», связанную с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставкам сырья и отсутствия должного контроля за технологическим процессом производства.

Рассмотрим направление деятельности ТОО «Фрегат» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера (рисунок 4)

На рисунке 4 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Таблица 5 — Основные поставщики сырья и материально-технических ресурсов

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ТОО «Фрегат» является — рыночная власть потребителей (50% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (40% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга — борьба за потребителя.

Основными поставщиками сырья и материально-технических ресурсов являются колхозы и акционерные общества. К примеру, мясо поставляют крестьянские хозяйства Жамбылского района, упаковку — ТОО «Мера и К» и специи российские фирмы Маркет-Аб, ЕКО-Фуд, Протеин-Урал, дизельное топливо и бензин поставляется путем закупа бензиновых карт на АО «Гелиос». Энергия закупается у «Петропавлэнерго».

Основу сбыта составляет оптово-розничная торговля, собственные торговые площади незначительны как по размерам, так и по участию в формированию финансовых результатов. Как видно из таблицы в течение 3 лет соотношение реализации продукции в обоих каналах не претерпело больших изменений годах, и почти вся продукция продается через оптово-розничную сеть. Как мясо и субпродукты 1% в 2004 г. 1,5% в 2006 г. через собственные торговые площади и 99% и 98,5% через оптово-розничную сеть соответственно. Что касается реализации полуфабрикатов и колбасных изделий, то структура продаж фактически не отличается от структуры продаж мяса. колбасы 2,5% в 2004 г. и 3% в 2006 г. Продавались через собственные магазины и 97,5% в 2004 г. и 97% в 2006 г. через оптово-розничную сеть.

Таблица 6 — Рынки сбыта продукции мясокомбината за 2004;2006 г. г.

Стратегической целью предприятие ставит увеличение объемов производства и расширения ассортимента выпускаемой продукции, для этого имеются практически все условия:

— необходимое оборудование,

— квалифицированный персонал,

— налаженные связи с поставщиками сырья и покупателями товара,

— опыт работы на рынке г. Караганды и СКО.

Продукция, выпускаемая предприятием неоднократно отмечена дипломами различных республиканских и международных выставок:

— 4 золотых и 1 серебряная медаль выставки «Атакент 2003»;

— Диплом участника международной выставки;

— Золотой диплом качества;

— Диплом «Лучшие товары Казахстана 2004».

По итогам работы руководитель предприятия отмечен личной благодарностью Президента Республики Казахстан.

При анализе ситуации на рынке производства колбас и копченостей Северо-Казахстанской области были учтены следующие факторы:

1. На сегодняшний день в Петропавловской области сохраняется поголовье скота в частном секторе, однако, как и во всем Казахстане в целом, перерабатывающая промышленность не обеспечивает должного уровня переработки, особенно продукции высокого качества.

2. В связи с постоянным ростом цен на энергоносители, увеличением транспортных расходов, резко возрастают накладные расходы крупных предприятий, и, соответственно, себестоимость продуктов переработки сельскохозяйственного сырья. В этих условиях в боле выгодном положении оказываются небольшие предприятия, имеющие низкие накладные расходы.

3. Сохранить производство по переработке мяса возможно при размещении малых неэнергоемких производств в непосредственной близости к местам производства сырья с гибким изменением номенклатуры выпускаемой продукции. Это позволит обеспечить устойчивый спрос.

Ориентация на высокое качество, разнообразный ассортимент, доступные цены привлекает потребителей и насыщает рынок.

Для торговли использованы:

1. Оптовая торговля со значительными скидками до 30%.

2. Реализация через сеть столовых, ресторанов и кафе.

3. Розничная торговля через собственные торговые точки.

4. Розничная и оптовая торговля в другие города Казахстана.

4. Рекомендации и мероприятия по повышению конкурентоспособности ТОО «Фрегат»

После проведенного нами анализа состояния конкурентоспособности выявлены следующие недостатки, за которыми следуют ниже указанные рекомендации и мероприятия по оздоровлению состояния конкурентоспособности предприятия.

Для эффективной, устойчивой и бесперебойной работы ТОО «Фрегат» необходимо умелое управление. Для этого можно:

увеличить объем выполняемых работ или услуг, чем больше этот объем, тем при прочих равных условиях, больше масса прибыли;

повысить качество работ и услуг, которые имеют более высокие потребительские свойства и более высокие цены.

снизить затраты производства, это наиболее эффективный путь увеличения дохода. Снизить затраты производства можно за счет экономии сырья.

Условия рыночной экономики, конкуренция предприятий, является мощным фактором роста эффективности производства. Поэтому предприятию ТОО «Фрегат» нужно энергично контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями, поставщиками, посредниками и потребителями: необходимо выработать критерии оперативного принятия решения тактического и стратегического плана.

При разработке стратегии предприятия нельзя обойтись без маркетинга:

комплексно изучить рынок, его требования;

оценить свои производственно-сбытовые, экспортные и иные возможности;

планировать товарную политику исходя из требований рынка и потенциала предприятия;

управлять маркетинговой деятельностью и производить за ней контроль.

Предполагаемые мероприятия дают возможность учитывать сложившуюся ситуацию и по необходимости создают условия для повышения конкурентоспособности предприятия ТОО «Фрегат».

На 2007 год предприятие планирует закупить новое оборудование, которое по плану даст прирост выработки на 15%, что составит объем выпуска продукции 1155 тонн мясных изделий против 1004 тонн в 2006 году. В связи с этим появляется необходимость разработать комплекс мероприятий по увеличению объемов реализации. ТОО «Фрегат» планирует основывается на двух критериях конкурентоспособности продукции — реклама, расширение географических границ рынка.

Расширение объема производства требует поставки дополнительного сырья, которое планируется возместить за счет приобретения у населения ближайших районов. В 2006 году требовалось мяса КРС — 552,75 тонн, то в 2007 году -635,66 тонн, мяса свинины в 2006 г-452,25 тонн, и в 2007 г-489 тонн.

ТОО «Фрегат» требуется бесперебойная поставка сырья в том количестве, которое необходимо для выполнения всех заявок потребителей по выпускаемой продукции. Для этого требуется отделу снабжения заключить контракты с такими поставщиками сырья, которые бесперебойно будут снабжать производство необходимым сырьем.

К данной рекомендации имеется еще один подход и на наш взгляд менее затратный, который заключается в следующем: как мы уже знаем место нахождения общества — сельская местность, где в большинстве своем в деревнях остались пенсионеры, что дает возможность заключить с пенсионерами договора на поставку им кормов, в ответ они должны будут выкормить для общества необходимое количество скота, вследствие чего люди получат денежные средства за выращенный скот, за минусом затраченного на него корма. В данном случае обществу нет необходимости иметь собственные фермы по откорму скота, а сырье будет иметься в любое время, даже при нехватке сырья, поступающего от постоянных поставщиков.

Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо и далее расширять географические границы рынка сбыта продукции. За счет расширения границ сбытового рынка произойдёт увеличение объемов продажи, а в денежном — увеличение прибыли.

Исходя из дальнейших планов ТОО «Фрегат» выйти на новые рынки сбыта рекомендуется применять при этом политику проникающих цен, которая позволит за счет относительно низкой стартовой цены на новый для данной территории товар при значительных объемах продаж и низких затратах быстро завоевать массовый рынок. Так как новый рынок сбыта предполагает высокую ценовую эластичность спроса на товар-новинку, а ситуация с прибылью в условиях производства капиталоемкой продукции может быть улучшена за счет снижения затрат и повышения эффективности использования оборудования, то политика проникающих цен в этом случае будет неотъемлемой частью реализации продукции ТОО «Фрегат».

Неотъемлемой частью продвижения продукции ТОО «Фрегат» должна быть рекламная деятельность. Прежде всего, отметим, что реклама должна быть увещевательной.

Задача руководства ТОО «Фрегат» — обеспечить повышение конкурентоспособности продукции предприятия и повышение его прибыли за счет повышения объемов производства и реализации выпускаемой продукции при незначительном изменении цен.

По оценке результатов показателей деятельности предприятия за анализируемый период выявляется тенденция роста по всем показателям и что действительно радует, это рост прибыли предприятия при всей возникшей конкуренции между производителями аналогичной продукции параллельно с увеличением себестоимости продукции возросла и прибыль.

По анализу внешней среды ясно проявляется тенденция к высокому уровню конкурентоспособности между производителями аналогичной продукции, так как с каждым годом все больше открывается частных колбасных и мясоперерабатывающих цехов, которые имеют более усовершенствованное оборудование и соответственно меньшие площади производства, затраты на производство и реализацию выпускаемой продукции, что отражается на себестоимости и продажной цене мясопродуктов ниже чем у нашего производителя.

Повышению уровня конкуренции способствует также налоговая политика Казахстана, которая дает тенденцию к образованию большинства малых производств, которые в последствии составляют большую часть в числе наиболее опасных конкурентов, представляющих прямую угрозу конкурентоспособности ТОО «Фрегат».

Внутренняя среда ТОО «Фрегат» благотворно влияет на производство и реализацию продукции, что объясняется высоким уровнем профессиональных навыков и высокой квалификацией руководящего персонала, а именно главного технолога, начальников цехов, менеджеров по сбыту и конечно высшего руководства.

Отрицательное воздействие на производство и реализацию качественной продукции несет в себе устаревшее оборудование и в первую очередь ослабленный контроль за технологическим процессом производства продукции и безответственность некоторых сотрудников управленческого аппарата, что напрямую влияет на скачки, касающиеся качества продукции, что снижает уровень конкурентоспособности продукции предприятия.

Из выполненного нами анализа сравнения конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» с аналогичными продуктами конкурентов следует вывод, что продукция взятого нами для рассмотрения предприятия занимает третье место, уступая в цене, внешнем виде продукции и рекламной активности, но это можно объяснить только тем, что наше предприятие не имеет такого современного оборудования как его конкуренты, что выражается в повышенных затратах на производство продукции и соответственно на внешнем виде продукции. Но все сказанное объясняется также малым масштабом предприятия и не так давно возникшим предприятием уже в категории конкурентоспособного и возросшего лишь в основном за счет собственных ресурсов в течение двух лет и не имеющего должных денежных средств для проведения рекламной кампании.

После проведенного анализа состояния конкурентоспособности продукции ТОО «Фрегат» выявлена постоянно существующая проблема с конкурентоспособностью предприятия, которая главным образом заключается в недостаточности спроса на продукцию мясокомбината, связанную с переменным качеством выпускаемой продукции, перебоями в поставкам сырья и отсутствия должного контроля за технологическим процессом производства, что мы и попытались устранить разработанными рекомендациями.