Матричные модели организационных структур

Printed with FinePrint trial version — purchase at www fineprint com

Матричные модели организационных структур Вступление Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов «из одной руки». Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб — централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т. п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга.

1. Матричные модели организационных структур Помимо рассмотренных четырех линейных моделей структур банка на практике часто встречаются так называемые матричные модели, которые представляют собой комбинацию двух и более принципов деления орган и рационных структур.

Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям, как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта. В международной практике службы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». Их задачей является продажа продукта, привлечение новых клиентов и т. д. Сфера, осуществляющая банковские операции, получила название «back office». Её задачей является анализ операции или проектов, их оценка, принятие решения по данным проектам или операциям и контроль за их выполнением.

При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов; ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т. д.).

Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов «из одной руки». Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух служб — централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее звено — группы поддержки продажи, куда входят специалисты, задачей которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т. п. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке решений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показывает, что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции обоих подразделений.

Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуга, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты». «Консультирование по вопросам капиталовложений и андеррайтинга», «Ипотечное кредитование и лизинг», «Обслуживание корпоративных клиентов», «Внешнеторговый и международный банковский бизнес». «Интегрированный» менеджер по продукту, но отношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.

Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Трехмерная матричная модель. Трехмерная матричная модель базируется на комбинации из трех равнозначных критериев — функционального и регионального принципов и принципа разделения по группам клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки трения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.

Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая структура). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение, по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банковских операции (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

2. Многомерные матричные модели Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и функции клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую нагрузку, а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия).

Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги этим поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы маркетинга, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Командная организация работы. Эффективность многомерных моделей организационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке имеются так называемые команды. Командно-ориентированные структуры учения призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе права принятия решении от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри группы (команды) сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Командная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к разному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение поставленной задачи; приводит к децентрализации процесса принятия решении, решения принимаются группой самостоятельно на базе коллективных действий.

Считается, что командно-ориентированная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интереса отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких и средних предприятии и группы консультирования частных предпринимателей.

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

Однако групповые организационные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее, последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной структуре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетельствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее аффективными при этом оказываются матричные модели, более приближенные к рынку.

Следует согласиться с тем, что «не тот банк оптимизирует свой маркетинг, который постоянно внедряет инновации в предоставлении услуг, сбыте и так далее, а тот, который ориентирован на приспособление своей внутренней организационной структуры к потребностям рынка и клиентов, т. е. располагает точной информацией о конъюнктуре рынка, имеет ясное представление о целях деятельности, разумно организует маркетинг, внедряет ориентированную на клиента систему обслуживания Другими словами, качество всей внешней маркетинговой деятельности зависит от ее внутренней эффективной организации» .

3. Причины и факторы изменения организационной структуры банка банк реорганизационный матричный персонал Выбор организационной структуры. Рассмотренные модели построения организационных структур банка показали, что не существует единой оптимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организации. Банк может быть создан в виде сберегательного банка, в виде ипотечного кредитного института, трастового банка, института мелкого кредита и т. п., и в каждом данном случае конкретные приоритеты в его деятельности станут важнейшими факторами, обусловливающими ту или иную организационную структуру.

Нельзя сказать, что структура подразделений банка радикально меняется в зависимости от его вида: банк остается банком. Тем не менее, характер, направление деятельности кредитной организации неизбежно внесет в структуру аппарата управления свои особые черты. В акционерном банке (в отличие от банка отдельного частного лица) более заметной станет роль Совета банка объединяющего интересы акционеров: в ипотечном банке необходимым окажется специфический отдел оценки недвижимости: в инвестиционном банке появится отдел проектного финансирования, в трастовом банке — отдел управления имуществом различных типов клиентов и т. д.

Та или иная организационная структура банка зависит также от определенных нормативных требовании. Известно, что органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда документов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, определяемое характером деятельности нового кредитного института. Согласно правовым нормам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банковского надзора о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в части изменений в сфере деятельности, капитала или внутренней организации. При создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом его правовая форма (акционерная, кооперативная и пр.), какие структурные подразделения (управления, отделы, сектора) должны быть образованы.

Причины изменения организационной структуры. Создание соответствующей системы организации банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его санации слияния или поглощения.

Таким образом, организационная перестройка, направленная на совершенствование деятельности банка, становится необходимой вследствие внутренних и внешних причин.

Внешние факторы. К внешним факторам, обусловливающим необходимость реорганизационных мер, относятся:

изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;

развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;

потеря банком конкурентоспособности вследствие неэффективного предложения и продажи банковского продукта;

технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления банком;

жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

Внутренние причины. К внутренним причинам, вызывающим необходимость перемен в организации управления банком, относятся:

быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;

расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках, нередко при неизменности штата сотрудников;

перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса:

несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения.

слабое управление и руководство;

низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;

наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов, потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и открытии филиалов, учреждении дочерних компаний и другие.

Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затрагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения. Это означает, что реорганизация при всей ее необходимости и полезности для банка не может не порождать определенных проблем, связанных с расходами, затратами времени для создания и отработки нового механизма управления. Реорганизация не может проводиться повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административном механизме), реорганизационные меры не должны следовать одни за другими.

Выводы Стандартизация как форма управления может касаться как самих видов деятельности, так и прогнозирования, планирования и контроля. При этом важно также использовать некоторые ограничения действии, единую документацию, руководствоваться единой культурой предпринимательства Стандартизация процессов — наиболее важная и распространенная форма управления. Если этапы процесса имеют один-единственный код решения поставленной задачи, то используется жесткая программа. Например, такая программа используется при расчетах процентных сумм по заранее известному методу. Если тот или иной расчет может измениться под влиянием изменений условий (факторов), то используется подвижная программа. Задачи, подверженные частым изменениям или не позволяющие точно определить этапы решения, стандартизируются посредством установления условных ограничений и прогнозирования общих шагов деятельности.

Инструментом решения поставленной задачи является также информация. Ее сбор, обработка, накопление, опенка и передача в последнее время приобрели повышенное значение. Информация в банках признана четвертым (после средств производства, материалов и труда) фактором производства в статье затрат. Создание базы данных, ее использование в решении текущих и стратегических задач во многом способствуют достижению поставленных целей. Значение информации важно не только для банка, получающего возможность более аргументировано принимать решения и регулировать деятельность в интересах эффективности, но и для клиентов банка.

Список использованных источников

Белашев П. К. Банковский менеджмент. — М.: Наука, 2007, 612 с.

Барышев. И. К. Банковский менеджмент. — М.: Наука, 2011, 360 с.

Валиленко А.П., Арбуз В. В. — Банковская деятельность. — К.: Освита, 2011, 468 с.