Синергетический эффект от интеграции процессно-ориентированного бюджетирования и KPI

Бюджетирование — один из основных инструментов управления компанией. Несмотря на то, что бюджетирование как технология финансового планирования, было изобретено достаточно давно, оно до сих пор не потеряло своей актуальности и используется практически всеми компаниями. В то же время растет понимание того, что бюджетирование как система управления имеет и объективные ограничения, основные из которых — недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным. Это привело к появлению и широкому распространению системы управления по ключевым показателям эффективности (КРI). Самой известной и проработанной концепцией управления по KPI является Сбалансированная система показателей (BSC).

Если рассматривать и использовать бюджетирование и сбалансированную систему показателей обособленно, то у предприятия неизбежно возникают проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью, что может выражаться в противоречивости показателей эффективности BSC и оперативных показателей текущего бюджета, в низкой обоснованности бюджетов на стратегические цели, в малой эффективности системы мотивации.

В последнее время все больше как ученых теоретиков, так и бизнесменов практиков сходятся в том, что создание стоимости является основной целью деятельности компании.

Бюджетирование, как система финансового планирования, учета и контроля, может помочь донести задачу создания стоимости до каждого отдела, до каждого сотрудника предприятия. Однако традиционные методы бюджетирования зачастую не способствуют созданию стоимости, так как при их использовании основное внимание уделяется ресурсам, а не видам деятельности, которые являются важнейшим единицами создания стоимости.

Критика традиционных методов бюджетирования встречается в работах как зарубежных, так и отечественных ученых и практиков. При этом выделяются следующие слабые стороны данного подхода:

Во-первых, даже при скользящем бюджетировании система получается достаточно негибкой. Однажды принятые планы, как правило, редко корректируются. Часто такой подход создает преграды для использования новых неожиданно появившихся возможностей, творческих, нестандартных инициатив сотрудников.

Во-вторых, при использовании данной системы бюджетирования сложно непосредственно соединить корпоративное видение и стратегические цели с целевыми установками конкретных подразделений и специалистов, зона ответственности которых часто ограничивается цитатой из юморески А. Райкина: «К пуговицам претензий нет?» .

В-третьих, традиционная система бюджетирования в меньшей степени способствует созданию стоимости компании, даже если такая цель формально декларируется. Эта проблема связана с тем, что при традиционном подходе больше внимание уделяется ресурсам, которые будут использоваться, в частности сокращению издержек, а не выходным результатам.

Кроме того, при традиционной системе бюджетирования сложно оценить экономическую целесообразность затрат. Большинство руководителей отделов стремятся увеличить располагаемые ресурсы и уменьшить требуемый результат. Топ-менеджмент компании, напротив, стремится урезать затраты и повысить требования в отношении результатов. В итоге, достигнутый компромисс часто имеет мало общего с экономической реальностью.

При использовании традиционной системы бюджетирования экономическую эффективность деятельности компании можно оценить только на самом обобщенном уровне (уровень центра прибыли или центра инвестиций). Эффективность отдельных бизнес-процессов, образующих любую компанию, при таком подходе оценить невозможно. Все это может привести к непродуктивным решениям, например, сокращению ресурсов, выделяемых для эффективных процессов сохранению экономически неоправданных затрат.

В традиционной системе бюджетирования не учитываются особенности продукции и услуги, соответственно, вариации издержек, что может привести к существенным отклонениям фактических затрат от планируемых. При этом в малой степени учитываются и потребности клиентов, что снижает конкурентоспособность компании.

Все вышеперечисленное приводит к тому, что зачастую традиционное бюджетирование не способствует выявлению потерь эффективности, их учету и ликвидации. Основой традиционного бюджетирования, как было показано выше, является бюджет продаж. При этом не учитывается уровень и эффективность рабочей нагрузки сотрудников, что приводит к нерациональному использованию функциональных возможностей.

Еще одна проблема применения традиционного бюджетирования состоит в том, что его трудно внедрять в компаниях со сложной или нестандартной внутренней структурой.

Бюджетированию в его традиционной форме с трудом применимо в различных сетевых организационных структурах, также строящихся на принципах децентрализации управления. Система бюджетов может создавать барьеры между отделами внутри компании и препятствовать свободному обмену знаниями и информацией.

Таким образом, очевидно, что традиционная модель бюджетирования зачастую не позволяет достигнуть всех целей, ради которых осуществляется финансовое планирование. Ее необходимо дополнять новыми методами, развивать и трансформировать, приспосабливая к новым требованиям времени и специфике различных компаний.

К настоящему времени появилось достаточно много разработок, направленных на решение одной или целого ряда обозначенных выше проблем. Ряд исследователей предлагают слегка реформировать традиционный подход, ориентируясь на «бюджетирование с нуля» или построение скользящих бюджетов. С другой стороны, был разработаны новые методы планирования, например процессно-ориентированное бюджетирование или система сбалансированных показателей.

Некоторые ученые вообще предлагают отказаться от системы бюджетов и осуществлять планирование и управление с помощью различных динамических систем непрерывного планирования и поддержания целевых показателей.

Эти проблемы решает одни из новых подходов к бюджетированию — метод процессно-ориентированного бюджетирования, ПОБ (Activity_Based Budgeting, ABB). Процессно-ориентированное бюджетирование — АВВ (activity-based budgeting) — эволюционное продолжение традиционного бюджетирования, целью которого являются планирование и контроль потребности в экономических ресурсах для осуществления эффективной деятельности предприятия, основанные на учете и анализе причинно-следственных связей во внутренней среде организации. Особенность такого бюджетирования в том, что расчет потребности в ресурсах предприятия ведется исходя из спроса. Зарождение этой методики связано с появлением в 80-е годы новой системы пооперационного калькулирования затрат (Activity_Based Costing, ABC). Сущность ПОБ хорошо описал Никогосян Г. Л. в [3, 129]: «Традиционные системы бюджетирования подразумевают, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ПОБ считается, что объекты затрат потребляют операции, т. е для создания добавленной стоимости требуется не просто определенное количество ресурсов, а набор конкретных бизнес процессов. В простом виде процесс ПОБ можно представить в виде цепочки „объект затрат — операции — ресурсы“. В традиционном бюджетировании отсутствует промежуточный, но важнейший шаг планирования: переход из объектов затрат на уровень планировании процессов (операций), и только после этого — планирование ресурсов исходя из необходимого объема операций». В ПОБ рассматривается связь видов деятельности с созданием стоимости, тем самым связываются стратегические цели и текущая деятельность предприятия.

Задачами процессно-ориентированного бюджетирования являются:

наиболее точное обоснование и расчет потребности в ресурсах для поддержания необходимого уровня деловой активности;

оценка затрат на продукт, клиента, канал сбыта до начала периода, в результате чего появляется возможность выработать эффективные ценовые решения, оценки прибыльности каналов сбыта, клиентов, продуктов;

выявление наиболее затратных операций и ресурсов, определение «узких мест» и выработка мероприятий для снижения издержек;

выбор стратегии по каждому объекту затрат и виду деятельности: сворачивание и поддержка на имеющемся уровне.

Основные преимущества процессно-ориентированного бюджетирования перед традиционным является:

• · ориентация на создание стоимости,
• · связь стратегии и операционной деятельности,
• · возможность выявления избыточных (или недостаточных) мощностей и способов их эффективного использования,
• · синхронизация бизнес-процессов между различными подразделениями,
• · возможность более эффективного контроля,
• · более достоверная оценка рентабельности продуктов или проектов,
• · личная ответственность работников за управление своими видами деятельности и выполнении плановых показателей.

Однако у этого метода есть и недостатки, связанные с трудностями разработки и внедрения. Он подходит для комплексных многопрофильных предприятий, в которых существуют цепочки внутрифирменных бизнес-процессов.

Основным элементом процессно-ориентированного бюджетирования является вид деятельности (activity type). Структурированный комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности представляет собой бизнес-процесс, который потребляет ресурсы в целях получения выходного результата. Виды деятельности в рамках бизнес-процесса связаны посредством своих выходных результатов, которыми они обмениваются. Некое событие запускает первый вид деятельности, который в свою очередь передает импульс последующим. При этом зачастую бизнес-процессы выходят за границы функциональных отделов.

Методика составления процессно-ориентированного бюджета подразумевает следующие стадии:

• 1) Прогнозирование ожидаемого уровня производства и объема продаж на следующий период с разбивкой по продуктам и клиентам.
• 2) Прогнозирование потребностей в выполнении операций
• 3) Определение ресурсной емкости операций
• 4) Вычисление потребностей в ресурсах для выполнения операций
• 5) Определение реального наличия ресурсов для выполнения операций

Рассмотрим использование методов процессно-ориентированного бюджетирования более детально на примере отдела компании, занимающейся производством одежды из натурального шелка с росписью ручной работы.

Данный бизнес-процесс включает в себя шесть видов деятельности:

• 1) Раскройка ткани;
• 2) Роспись ткани;
• 3) Технологическая обработка расписанной ткани;
• 4) Отшив готового изделия;
• 5) Продажа готовой продукции;
• 6) Управление работой сотрудников и контроль качества.

Расчет рабочей нагрузки сотрудников отдела представлен в таблице 1.

процессный ориентированный бюджетирование Оценка рабочей нагрузки заложенной в бюджет проведена в таблице 1. Анализ данных таблицы 1 показывает, что работы будет больше, чем может выполнить 1 технический работник, при этом у швей и художников будет больше времени, чем их рабочая нагрузка. У менеджеров по продажам запланированная рабочая нагрузка меньше имеющегося в наличии рабочего времени на 328 часов. У менеджера его рабочая нагрузка также превышает имеющееся в наличии рабочее время.

Проанализировав различные варианты усовершенствования бизнес-процесса, менеджер отдела совместно с сотрудниками приняли решение, что работу технологического работника по виду деятельности «Раскрой ткани» и часть работы по виду деятельности «Технологическая обработка» возьмут на себя художники и швеи. Менеджерам по продажам поручили дополнительно провести маркетинговое исследование, которое по плану должно занять дополнительно 300 чел-часов рабочего времени. Для того чтобы выполнить свою рабочую нагрузку, менеджер готов работать сверхурочно. Откорректированный вариант рабочей нагрузки по видам деятельности приведен в таблице 2.

Таблица 1.

Расчет рабочей нагрузки сотрудников отдела.

Таблица 2.

Откорректированный расчет рабочей нагрузки сотрудников отдела.

Таблица 1.

Расчет рабочей нагрузки сотрудников отдела.

Далее на основании рассчитанной рабочей нагрузки и бюджетов по различным категориям затрат (заработная плата, материалы, оборудование, аренда помещения) по каждому виду деятельности составляется общий бюджет бизнес-процесса по видам деятельности. При этом затраты на вторичный вид деятельности «Управление работой сотрудников и контроль качества» распределяются на первичные виды деятельности исходя из рабочей нагрузки по первичным видам деятельности. Итоговый бюджет бизнес-процесса представлен в таблице 3.

На рассмотренном примере видно, что использование методов процессно-ориентированного бюджетирования помогает руководству получить более четкое представление о фактических затратах по процессу, а также оптимизировать рабочую нагрузку сотрудников и затраты отдела.

Применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за того, что метод не известен большинству руководителей предприятий, во-вторых, из-за отсутствия отработанной технологии внедрения на российских предприятиях и программных средств поддержки, а в-третьих, из-за ее трудоемкости, что и является основным недостатком процессно-ориентированного бюджетирования.

Итак, главной проблемой внедрения АВВ является незрелость и неготовность российских компаний к использованию тонких инструментов управления. АВВ целесообразно использовать в том случае, если существует необходимость дальнейшего повышения эффективности управления предприятием.

• 1. Кузнецова И. Н. Объединение сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования в единый инструмент управления Белгородский экономический вестник. 2012. № 4 (68). С.59−63.
• 2. Морозко Н. И., Фалеева О. С. Отдельные аспекты применения процессно-ориентированного бюджетирования Экономика и предпринимательство. 2014. № 1−3. С.547−550.
• 3. Нурмухаметов И. Ф. Теоретические аспекты процессно-ориентированного бюджетирования Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2011. № 2. С.26−28.
• 4. Фалеева О. С. Практические аспекты применения методики процессно-ориентированного бюджетирования Инновации и инвестиции. 2013. № 7. С.51−53