Анализ процесса планирования и прогнозирования сбыта на оао «амкодор»

Открытое акционерное общество «Амкодор» создано в 1991 году на базе государственного научно-производственного объединения «Дормаш».

В настоящее время ОАО «Амкодор» является крупнейшим производителем дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, специальной, лесной, сельскохозяйственной техники и оборудования на рынках стран СНГ и Европы.

Стратегия ОАО «Амкодор» заключается в увеличении объемов реализации товара на рынках дорожно-строительной и сельскохозяйственной техники, формировании устойчивого спроса на вновь разработанные машины лесопромышленного комплекса и аэродромного хозяйства с целью организации рентабельного конвейерного производства техники на заводах общества. Расширение гаммы новой техники и оборудования, обеспечивающего запросы потребителя в универсальности применения выпускаемых машин.

К основным видам деятельности ОАО «Амкодор» можно отнести:

• 1) научно-исследовательские разработки и опытно-конструкторские работы;
• 2) производство дорожно-строительной техники;
• 3) производство комплектующих изделий к дорожно-строительной технике;
• 4) ремонт, сервисное обслуживание дорожно-строительной техники;
• 5) услуги производственного характера;
• 6) производство ТНП;
• 7) оказание бытовых и других услуг населению.

Ежегодно выпускается около 4000 единиц дорожно-строительной техники, причем порядка 50% продукции реализуется на рынке России.

Вся выпускаемая техника высокого технического уровня и соответствует мировым стандартам.

Преимуществом ОАО «Амкодор» перед конкурентами является то, что в его состав входит Управление генерального конструктора — это инженерный центр, главным направлением деятельности которого является разработка конструкций новых машин, их испытание и внедрение в производство, совершенствование серийной техники, решение задач повышения качества и надежности машин. Многие конструкторские решения и ряд машин защищены авторскими свидетельствами и патентами.

Основные виды продукции выпускаемой ОАО «Амкодор» сертифицированы в РБ и РФ.

На ОАО «Амкодор» сформирован маркетинг-центр, включающий в себя следующие отделы и управления:

• 1) управление реализацией в Республике Беларусь;
• 2) управление реализацией в Российской Федерации;
• 3) управление реализацией в странах СНГ и дальнего зарубежья;
• 4) управление рекламой.

Как видно из структуры, большую часть маркетинг-центра составляют службы сбыта по регионам, которые и осуществляют всю сбытовую деятельность на предприятии.

Организационная структура службы сбыта ОАО «Амкодор» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура отдела управления реализацией Примечание — Источник: данные предприятия Основными задачами службы сбыта ОАО «Амкодор» являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции на предприятии базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж.

Сбытовая деятельность предприятия характеризуется показателями объемов производства и его структурой.

Анализируя данные по производству промышленной продукции ОАО «Амкодор», представленные в таблице 2.1 следует отметить, что на протяжении рассматриваемого периода времени, структура производства не претерпевала существенных изменений. Основные производственные мощности были заняты изготовлением погрузчиков одноковшовых фронтальных, их производство занимает 91−93% всей номенклатуры предприятия.

Таблица 2.1 — Объем и структура продукции, произведенной ОАО «Амкодор» за 2010;2012гг.

Примечание — Источник: собственная разработка Реализация техники осуществляется напрямую конечному покупателю (РБ, некоторые рынки Дальнего зарубежья) и через дилеров (РФ, Украина, рынки Дальнего зарубежья). ОАО «Амкодор» имеет развитую товаропроводящую сеть в Российской Федерации и Украине, которая обеспечивает не только устойчивый сбыт техники, но и ее качественное обслуживание.

В настоящее время с обществом работают более 60 дилеров, в более чем 30 странах СНГ и дальнего зарубежья. Создавая дилерскую сеть, общество организовывает предпродажное обслуживание продаваемой техники, гарантийный и послегарантийный сервис, капитальный ремонт, поставку запасных частей, как на самом ОАО «Амкодор», так и на станциях технического обслуживания дилеров. В таблице 2.2 представлены все страны, куда осуществляется поставка техники.

Таблица 2.2 -География товаропроводящей сети ОАО «Амкодор».

Примечание — Источник: собственная разработка по материалам предприятия Для осуществления эффективной сбытовой деятельности, ОАО «Амкодор» занимается планированием и прогнозированием сбыта своей продукции. Осуществляет планирование и прогнозирование реализации продукции на предприятии отдел маркетинговых исследований и статистической отчетности, который входит в состав отдела Управление реализацией в РФ. Организовывается данный процесс по общепринятой схеме и включает в себя:

• 1) изучение внешних и внутренних условий;
• 2) определение целей;
• 3) прогнозирование сбыта продукции;
• 4) разработку планов сбыта;
• 5) разработку портфеля заказов;
• 6) выбор наиболее эффективных каналов сбыта;
• 7) планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности;
• 8) составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Начальным этапом планирования сбытаявляется изучение внешних и внутренних условий функционирования предприятия. В зависимости от изменений внешних условий возникает необходимость корректировки внутренних.

Выявляются имеющиеся на предприятии проблемы, связанные со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать их решению.

В качестве целей могут выступать:

• 1) достижение определенных размеров дохода, объема продаж, доли рынка сбыта в ассортиментном разрезе;
• 2) установление оптимальных хозяйственных связей;
• 3) повышение эффективности работы сбытового персонала;
• 4) оптимизация запасов готовой продукции;
• 5) эффективность дополнительных услуг предоставляемых потребителю;
• 6) рационализация товародвижения;
• 7) повышение действенности претензионной работы;
• 8) выбор оптимальных каналов реализации продукции;
• 9) минимизация затрат на транспортировку;
• 10) оптимизация всех видов затрат по сбыту;
• 11) повышение доходности внешнеторговых сделок предприятия;
• 12) усиление действенности рекламной политики предприятия;
• 13) стимулирование спроса покупателей.

Перечень целей может быть различным для предприятия в разные периоды времени.

Следующим этапом планирования является прогнозирование сбыта продукции предприятия. На ОАО «Амкодор» прогнозирование осуществляется несколькими методами. Во-первых, это экспертные оценки, т. е. работники службы сбыта составляют свои собственные прогнозы, проводят исследования ситуации в стране, анализируют рынок и на основе полученных результатов делают выводы. Во-вторых, это обычная экстраполяция, т. е. изучение объемов сбыта за прошлые периоды, выявление тенденции, сложившейся в прошлом и распространение этой тенденции на текущую ситуацию.

Также при прогнозировании сбыта на предприятии определяют факторы, оказывающие влияние на сбыт продукции.

Важной составной частью планирования сбыта является система планов, разрабатываемая на предприятии и включающая в себя долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы сбыта. Стратегический план, как правило, определяет основные рынки сбыта продукции предприятия. Годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный. На предприятии обычно разрабатывают вероятный план сбыта, который по существу и является плановым заданием для отдела сбыта. Этот план обсуждается в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнению. К таким отделам относится отдел маркетинга (маркетинг-центр), производственный отдел, отдел сбыта. Также осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта сучетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласованияего с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководствомпредприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные и месячные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактическихданных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемовсбыта, ограничениях ресурсов.

План сбыта на предприятии имеет вид плана реализации, в котором в денежном выражении представлены объемы изготовленной, поставленной и оплаченной продукции за определенный плановый период. Плановым периодом является месяц. Плановый объем реализации продукции включает стоимость предназначенной к поставке и подлежащей оплате продукции собственного производства, а также работ промышленного характера, предусмотренный для реализации, включая капитальный ремонт оборудования и транспортных средств.

Как было отмечено выше, планированием и прогнозированием объемов реализации продукции на ОАО «Амкодор» занимается отдел маркетинговых исследований и статистической отчетности (ОМИиСО). При составлении плана ОМИиСО взаимодействует с различными службами. Планы реализации уточняются в управлении реализации в РБ и управлении реализации в странах СНГ и дальнего зарубежья. Кроме этого ОМИиСО в обязательном порядке взаимодействует с Управлением отчетности, экономики и планирования. Данное управление занимается планированием производства и непосредственно взаимодействует с первым заместителем генерального директора, который отвечает за производство.

Выполнение плана сбыта постоянно контролируется, квартальные и месячные планы корректируются в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала сталоизвестно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, план сбыта является гибким. В конце года выполнение плана анализируется, и устанавливаются конкретные причины его недовыполненияили перевыполнения.

Баланс сбыта продукции предприятия можно представить в виде следующего равенства:

П + О_н = V_пос-ки+ О_к + Р_с.н., (2.1).

где П — объем производства промышленной продукции;

О_н — остатки готовой продукции на начало периода;

V_пос-ки — объем поставки продукции;

О_к — остатки готовой продукции на конец периода;

Р_с.н. — расходы на собственные нужды.

Все основные показатели баланса содержатся в таблице 2.3, при этом на самом предприятии баланс в таком виде как представлено данной формулой, не составляется, считаются отдельные его показатели, однако в баланс они не сводятся.

Из приведенной таблицы видно, что предприятие наращивает объемы производства. За 2012 год предприятием изготовлено товарной продукции в текущих ценах на сумму 366,5 млрд руб., однако спрос на продукцию в 2012 г. опережал возможности производства.

В 2012 году реализовано продукции ОАО «Амкодор» на сумму 420,4 млрд руб. Соотношение между реализованной и произведенной продукцией составило 122,1%.

Положительным явлением на протяжении всего анализируемого периода является уменьшение складских запасов. Складские запасы готовой продукции на конец 2012 года уменьшились по сравнению с началом в 2,5 раза, а по сравнению с январем 2011 г. — в 3,4 раза, и составили 17,6 млрд руб. или 57,6% среднемесячного объема производства.

Таблица 2.3 — Показатели производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Амкодор».

Примечание — Источник: собственная разработка по материалам предприятия Однако если говорить о кризисном для предприятия 2011 годе, следует отметить, что запасы сокращались за счет реализации продукции по отсрочке платежа. Поэтому, фактически складские запасы предприятия сокращались, но поступления выручки не наблюдалось.

Так, остатки готовой продукции на начало планируемого периода вычисляются по классической формуле:

, (2.2).

где О_ф — остатки готовой продукции фактические;

П_ож — ожидаемый объем производства;

V_ож — ожидаемый объем поставки продукции.

Показатель объема производства формируется исходя из анализа потребностей традиционных и потенциальных рынков сбыта, наличия собственного производственного потенциала, с учетом доведенных Министерством промышленности РБ параметров.

Норма сбытового запаса на ОАО «Амкодор» определяется исходя из суммы страхового, подготовительного и текущего запасов. Страховой запас определяется на уровне 5% от объема производства, запас текущий — на уровне 10%.Таким образом, приведем пример расчета нормы сбытового запаса для вилочного погрузчика, для которого объем производства запланирован в размере 93 шт.:

З_стр=0,05Ч93=4 шт.

З_тек= 0,15Ч93 = 14 шт.

З_подг=0,5Ч93/365=1 шт.

З_{абс сбыт.} = З_{абс тек} + З_{абс страх} + З_{абсподг}= 4+14+1=19шт.

С учетом стоимости вилочного погрузчика 1 946 000 бел. руб. найдем норму сбытового запаса в денежном выражении:

З_сбыт. = 19*1 946 000 = 36 974 тыс. руб.

Главными минусами данного метода расчета является не учет величины партии поставки, издержек на транспортировку продукции.

Показатели объема реализации и объема поставки равны, т.к. предприятие осуществляет поставку техники по 100% предоплате.

Причиной такой организации планирования на предприятии служит, в первую очередь, регулирование со стороны государства, а именно Министерства промышленности РБ, а также низкая степень конкуренции на рынке РБ, что позволяет производителю не гнаться за постоянным наращиванием объемов, а качественно улучшать свою продукцию, повышать технический уровень производства и вкладывать средства в инновационные проекты.

План реализации продукции ОАО «Амкодор» тесно увязан с планом производства и доводится до отделов реализации ежемесячно. Как правило, план реализации представляет собой сумму объемов производства и остатков на начало периода. Потребности в технике на собственные нужды предприятие не испытывает.

Что касается выбора формы каналов сбыта, на предприятии большую роль играет прямой сбыт. Именно поэтому основная часть маркетинг-центра представляет собой отделы сбыта. В связи с этим на сбытовой персонал возлагается большая ответственность, ведь именно от них в конечном итоге будет зависеть результат деятельности предприятия.

Проанализировав систему планирования и прогнозирования на ОАО «Амкодор», можно выделить некоторые направления совершенствования:

• 1) повышение комплексности планирования; увязку прогнозов, планов реализации продукции с другими разделами общехозяйственных планов;
• 2) планирование обеспечения проектных работ всеми видами ресурсов (рабочей силой, материалами, капитальными вложениями и т. д.);
• 3) совершенствование технико-экономического обоснования исследований и разработок, определение наиболее перспективных направлений с целью концентрации сил на этих направлениях;
• 4) совершенствование методов плановых расчетов, применение методов нормативного планирования, основанных на использовании научно обоснованных нормативов.