Определение успешности проекта

Методология управления проектами, завоевавшая исключительную популярность в самых различных областях бизнеса в последние 10−15 лет, еще 20 лет назад рассматривалась как технический инструментарий выполнения внешних коммерческих проектов в ряде отраслей бизнеса — в первую очередь строительстве и оборонной промышленности. Основными методами проектного менеджмента в связи с этим были технические и математические методы, в первую очередь способствующие процессам построения и отслеживания календарных планов и бюджетов проектов. О проектном менеджменте писали в основном специализированные издания инженерной направленности, сам предмет преподавался в Вузах сходных направлений.

70 — 80 годы послужили временем изменения подхода к проектному управлению. К этому времени относится использование новых «мягких» (soft) инструментов и подходов, в первую очередь связанных с человеческими ресурсами; следующим шагом стало распространение так называемого системного подхода в проектном менеджменте — подхода, при котором менеджеры проекта начали рассматривать более широкий контекст предприятия и общества в целом, в котором выполняется проект. Применение проектного управления в совершенно новых областях — в том числе при реорганизации предприятий государственной службы и реализации международных социо-экономических проектов — а также его активное использование внутренними ИТ-проектами предприятия кардинально изменило отношение к данной методологии руководителей всех уровней компании, превратив его из простого технического инструмента в средство реализации стратегических решений компании. [7.C.111].

Естественно, подобные изменения подхода к использованию методологии повлекли за собой и изменение самого инструментария, а также понимания ответственности проектного менеджера. Если 10 лет назад проектный менеджер мог вполне обоснованно утверждать, что он «не несет ответственности за все то, что лежит за пределами содержания проекта», на сегодняшний день, с повсеместным внедрением клиенто-ориентированных подходов, уже нельзя отделить сам продукт проекта от, скажем, последствий его внедрения в организациях. Таким образом, в сегодняшнем управлении проектами появляется много новых методов и подходов, которые позволяют менеджеру и его команде оценивать результативность проекта и продукта в долгосрочном масштабе.

Одну из таких методик мы рассматривали ранее в части, посвященной управлению изменениями в компаниях — это методология управления по результатам, или result-based management (см. след. главу).

Еще один подход, получающий все большую популярность в наше время — методология оценки успешности проекта.

Данный подход, являющийся своеобразной «надстройкой» нормального процесса определения содержания проекта, предполагает описание двух типов показателей, или критериев — успешности продукта и проектного управления. При этом, если показатели успешности проектного управления:

Всегда применяются по окончанию проекта.

Обычно находятся под контролем команды проекта, то показатели успешности продукта:

Могут применяться через длительное время после окончания проекта.

И обычно выходят за рамки прямого контроля проектной команды.

По сути дела, данный анализ дополняет первичные шаги исследования окружения проекта (поле сил и матрица заинтересованных сторон). На данном этапе мы проводим анализ тех критериев (факторов), согласно которым будут оценивать успешность проекта все заинтересованные участники, и в результате получаем собственно stakeholder matrix:

Рисунок 4 Влияние факторов на успешность проекта Поле матрицы включает всех наиболее значимых заинтересованных участников проекта, в конечном итоге обеспечивающих его успех — как с точки зрения продукта, так и с позиции проектного управления. Для оценки успешности проектного управления, основными областями внимания матрицы традиционно становятся стороны так называемого тройного ограничения управления проектами (tipple constraint): продукт (и его качество), продолжительность проекта и его затраты, но в зависимости от необходимости могут рассматриваться и другие характеристики — например, процент менеджеров из числа участников проектной команды, в ходе выполнения проекта повысивших свой профессиональный уровень и получивших возможность перевестись на более ответственную позицию. Здесь принципиально важно определить, что является наиболее значимым для того или иного заинтересованного участника.

Возможные примеры соотношения критериев успешности продукта для разных заинтересованных сторон представлены ниже:

Таблица 2 Соотношение критериев успешности продукта.

Задачей проектного менеджера и его команды далее становится ответ на следующие вопросы:

• — Как будут измерять успешность ваши ключевые заинтересованные участники?
• — Что должна будет сделать команда, чтобы удовлетворить этим критериям?
• — Если показатель успешности вне контроля команды проекта, кто является ответственным и как именно команда будет с ними работать?

Окончательные данные по оценке успешности проекта могут быть сведены в следующую табличку:

Таблица 3 Данные по оценке успешности проекта[2.C.126−129].