Сила и власть в организации

Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны сделать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий. Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая людям взять на себя ответственность за выполнение работы, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена. Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данная модель имеет много общего с другими поведенческими концепциями, например, с управленческой сеткой Блейка и Моутон. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея

Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение. В компании «STAR Travel» последователи обладают зрелостью (профессиональной и психологической) на уровне выше среднего. Соответственно, оптимальным для использования должен являться делегирующий стиль. Результаты тестирования руководителей следующие (таблица 3).Таблица 3 — Предпочитаемый стиль лидерства руководителей подразделений

УправляющийУказывающий

УбеждающийУчаствующий

Делегирующий112 131 415 161 718 185 034 410 077 716 480итого2615

Делегирующего стиля лидерства придерживаются только пять из четырнадцати региональных руководителей. Сопоставление данных позволило определить, что это именно те руководители, возглавляющие офисы с самыми большими объемами реализации и максимально самостоятельно решающие возникающие проблемы. Для эффективного управления своим внутренним состоянием необходимо выполнение следующих рекомендаций:

принятие ответственности за управление свои внутренним состоянием;

формирование активной жизненной позиции;

развитие навыков уверенного поведения;

управление внутренним состоянием;

принятие ответственности за свое эмоциональное состояние;

экологическое выражение негативных эмоций;

развитие навыков управления своим состоянием;

2.4 Рекомендации по развитию системы реализации власти и лидерства в организации

Рекомендации по развитию системы лидерства в организации можно условно разделить на две группы. Первую группу составляют общие рекомендации, разработанные теоретиками и практиками менеджмента и применимые к деятельности различных организаций. Вторую группу составляют специфические рекомендации, способствующие развитию системы лидерства в данной конкретной организации на основе ее уникальных характеристик. Ниже представлены рекомендации, опубликованные в вестнике ‘McKinsey'.Общие рекомендации по развитию системы лидерства.

1 Децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала. 2.

Ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации.

На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе. 3. Развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. В наиболее успешных компаниях топ-менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ-менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

4. Топ-менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива.

Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами. Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании. Для формирования и развития системы эффективного лидерства в компании «STAR Travel» предлагаем следующие рекомендации:

1. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых будут сформированы правила приема на работу новых региональных руководителей. Критерии должны найти свое отражение в корпоративной политике компании.

2. Ввести систему ежегодной оценки деятельности руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

3. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. В динамике отношений лидер — последователи необходимо четко определять позицию лидера по отношению к сотрудниками. Бланшард выделяет 5 ступеней обучения последователей:

1. скажите2. покажите3. дайте попробовать выполнить самим4. наблюдайте за выполнением5. похвалите за успехи или скорректируйте действия. При этом Бланшард отмечал, что обучение возможно только по шагам с обязательной обратной связью.

4. Изменить установки и осуществить переход от анализа интеллектуальных способностей к критериям эмоционального интеллекта. Данный анализ должен затрагивать не только лидера, но и последователей, т.к. лидера без последователей не существует, а соответственно анализ лидерских качеств в отрыве от окружения является ошибочным. Проведя данное исследование, мы пришли к выводу, что для развития лидерского поведения необходимо формирование двух групп организационных условий. Первая группа — это условия, способствующие организационному обучению. Однако, как показал практический анализ лидерства в ООО «STAR Travel», самого по себе организационного обучения иногда недостаточно для развития лидерства. Необходимы условия для организационного развития. Под организационным развитием мы будем понимать совокупность организационных условий, способствующих развитию, в том числе и лидерскому, членов организации. К элементам организационного развития компании «STAR Travel» относят следующие:

развитая организационная культура;

— открытость коммуникации;

— доступность генерального руководства для руководителей подразделений;

— разрешение конфликтов по принципу «выигрыш — выигрыш»; - самостоятельное принятие решений и умение брать на себя ответственность за свои действия. В качестве рекомендации по развитию лидерского поведения рекомендовано привлекать сторонних специалистов из центров оценки персонала, специализирующихся на развитии, чтобы они смогли определить достижения и скорректировать направление развития. Внешнюю оценку рекомендовано проводить один раз в шесть месяцев. Все вышеперечисленные рекомендации необходимы для создания системы эффективного лидерства. Эффективный лидер:

ставит цель, объясняя общую картину;

— способствует благоприятному психологическому климату в коллективе;

— распределяет задачи, учитывая индивидуальные потребности;

— дает обратную связь по выполнению задачи;

— способствует эффективной коммуникации в своей рабочей группе;

— объясняет стратегические задачи организации;

— оценивает вклад каждого участника в выполнение общей задачи;

— мотивирует людей на выполнение задачи;

— видит, когда необходима поддержка и оказывает ее;

— выслушивает все мнения и старается привести людей к консенсусу;

— видит потенциал и старается развивать сотрудников;

— понимает индивидуальные потребности и интересы сотрудников;

— поощряет инициативу и новаторство. Целью компаний, развивающих у себя систему эффективных механизмов лидерского поведения, является соответствие управленческого персонала вышеперечисленным критериям эффективного лидерства. Заключение

Подводя итог исследованию, проведенному в компании ООО «STAR Travel», реализующей свою деятельность в сфере услуг, можно сделать следующие выводы. Лидерство — это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств. Власть — это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата. Выделяют несколько типов власти в организациях:

Власть, основанная на принуждении;

— Власть, основанная на вознаграждении;

— Экспертная власть;

(харизматическая власть);

— Законная власть (традиционная власть). Стиль лидерства — сочетание методов управления в единую систему. Система власти и лидерства в организации рассматривается на примере деятельности обособленного подразделения ООО «STAR Travel». Агентство «STAR Travel» открыто в 1995 году как представительство международной сети агентств «STA Travel» (StudentTravelAgency). Основным направлением деятельности агентства являются международные образовательные и рабочие студенческие программы. Как показывает практика, сфера услуг является одной из самых с точки зрения выстраивания отношений между лидером и последователями и формирования системы эффективного лидерства. Бизнес компании, с одной стороны, имеет высокий уровень клиентоориентированности, с другой стороны сотрудники компании являются зрелыми профессиональными личностями, мотивированными на работу в данной компании. Тем не менее, в компании существуют проблемы, связанные с эффективностью лидерства.

приоритетная оценка эффективности лидерства:

объем продаж регионального подразделения;

— текучесть кадров;

— наличие не менее пяти ключевых клиентов;

— умение разрешать конфликты на локальном уровне. По результатам деятельности за последние три года (2009 — 2011) эффективную работу по всем вышеназванным критериям показали пять офисов из четырнадцати. Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования. Методика тестирования:

1. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

2. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея — Бланшарда (концепция ситуационного лидерства) Специфика системы лидерства состоит в том, что, несмотря на большое количество общих принципов, система лидерства должна формироваться, учитывая особенности функционирования данной конкретной компании. В отношении компании «STAR Travel» можно применить следующие рекомендации.

1. Сформулировать четкие критерии лидерства, на основе которых новые региональные руководители будут приниматься на работу. 2. Ввести систему ежегодной оценки работающих руководителей с точки зрения эффективного лидерства.

3. При анализе стиля лидерства использовать тесты, сформулированные на основе поведенческих и ситуационных концепций, т.к. они дают более полное представление об эффективности лидерства в данных конкретных условиях. 4. Организовать деятельность руководителей таким образом, чтобы у них были возможности для развития наиболее важных сторон эмоционального интеллекта. Все вышеперечисленные пять рекомендаций необходимы для создания и дальнейшего поддержания системы эффективного лидерства в организации.

власть организация лидерство

Список литературы

1. Адаир Дж. Эффективная коммуникация. М.: Эксмо, 2003.

2. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Адизес И. Управление жизенным циклом корпорации. СПб: Питер, 20 074

Бауэр М. Курс на лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Берн Э. Игры, в которые играют люди/ Пер. с англ., общ.

ред. М. С. Мацковского — М. Прогресс, 1988.

6. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008.

7. Гоулман Д. Лидерство, приносящее результаты //Классика HarvardBusinessReview // М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

8. Гоулман Д. С чего начинается лидер //Классика HarvardBusinessReview// М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

9. Гоулман Д. Социальный интеллект: биологическая подоплека харизмы.// HarvardBusinessReview. — 2008, № 1110

Друкер П. Классические работы по менедменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

11. Иванова С. Мотивация на 100%. М.: Альпина бизнес букс, 200 612

Как стать эффективным руководителем //Классика HarvardBusinessReview//. М: Альпина Бизнес Букс, 2006.

13. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. М.: Альпина бизнес букс, 2007.

14. Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА — М. — 199 715

Кричевский Р. Л. Если выруководитель. — М., Дело: 2001.

16. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб: Питер, 2003.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2008.

18. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2000.

19. Панасюк А. Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 1990.

20. Симоненко Ю. А. Искусство разбираться в себе и в других. Л., 1990.

21.Сьюэлл К. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

22. Тил Т. Менеджмент с человеческим лицом.// классика HarvardBusinessReview. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

23. Томпсон П. Самоучитель общения. Спб: Питер, 2002.

24.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: Наука, 1990.

25. Хейфец Р., Лаури Д. Работа лидера//Классика HarvardBusinessReview//. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

26. Хилл Л. Пастухи и невидимки: руководители будущего.// HarvardBusinessReview — 2008, № 10.

27. Якокка Ли Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2006.

28. www.mckinsey.ru