Вовлеченность персонала и корпоративный патриотизм

Высшим уровнем приверженности организации является вовлеченность персонала и корпоративный патриотизм (хотя, надо отметить, что ряд исследователей и практиков считают именно приверженность высшим уровнем вовлеченности). Вовлеченность — эго комплексный показатель, демонстрирующий уровень развития корпоративной культуры и потенциал развития организации за счет особого, неравнодушного отношения персонала к своей компании и своей работе (делу). Как можно оценить вовлеченность? Специалисты предлагают обратить внимание на три базовых признака.

• 1. Вовлеченность — это особый интерес к работе, который выражается в стремлении сделать работу как можно лучше, качественнее и быстрее. Сотрудник сам остается после работы, чтобы доделать начатое, самостоятельно ищет необходимую информацию, обсуждает проблемы с коллегами.
• 2. Вовлеченность — это четкое осознание целей и решаемых задач, способность самостоятельно расставлять приоритеты деятельности. Вовлеченный сотрудник не ждет указаний и не сидит в ожидании работы; он сам ищет, на что направить свои усилия, знает, что ему необходимо сделать в первую очередь.
• 3. Соответственно, вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности, желании совершенствовать себя и свою работу.

Вовлеченность напрямую влияет на производительность труда, на развитие компании за счет инициативы снизу. Давно замечено, что гораздо легче принимать решения об изменениях в организации, если эти решения не навязываются, не спускаются сверху, а вызревают снизу. Тогда и сопротивление переменам меньше, и сроки внедрения инноваций сокращаются.

Условиями для формирования вовлеченности и корпоративного патриотизма являются сильная организационная культура, пример руководителя (как говорят, «вдохновляющее лидерство»), акцент на развитии талантов, культивируемое чувство ответственности, грамотная работа HR-отдела.

Вовлеченность персонала зависит как от политики компании, так и от самого сотрудника. Что может сделать руководство для повышения вовлеченности персонала? Прежде всего, создать особую атмосферу доверия, открытости, которая бы способствовала взаимодействию сотрудников в ходе решения рабочих вопросов. Многое зависит от информирования персонала, ведь одна из причин его сопротивления нововведениям — отсутствие грамотно налаженных внутренних коммуникаций. (Не владея информацией, человек боится нового, неясного, подозревает несправедливость там, где ее нет.) Важно отлаживать горизонтальные коммуникации, чтобы сотрудники не замыкались в границах своих отделов. Вовлеченность напрямую зависит от грамотной кадровой политики руководства, от системы отбора персонала и возможностей его карьерного роста. Если наиболее талантливые и активные сотрудники регулярно продвигаются по служебной лестнице, то вовлеченность повышается (в том числе новички получают возможность оценить свои перспективы в случае активной деятельности). Важнейшие факторы вовлеченности персонала, которые часто называют драйверами, представлены на рис. 17.2.

Рис. 17.2. Драйверы вовлеченности персонала. Модель Aon Hewitt^1.

Нельзя требовать от сотрудников постоянного проявления вовлеченности. Часто множество корпоративных мероприятий, акций, конкуренции порождает элементарную усталость от вовлеченности и ее демонстрации. Вовлеченность падает, если сотрудник долгое время выполняет одну и ту же деятельность, не переключается на что-то другое, не участвует в проектной работе. Вовлеченность снижается при длительной работе в организации, когда сотрудник не меняет своей позиции в организационной структуре и не видит перспектив карьерного роста. Довольно часто приходится сталкиваться с падением уровня вовлеченности у новых сотрудников, если они постоянно наблюдают незаинтересованность, равнодушное отношение к работе со стороны сотрудников с большим стажем. (Например, когда любая инициатива «разбивается о стену», последние говорят: «Плавали, знаем!», «Ничего не выйдет», «Вы не первые» и т. п.).

Сегодня становится модно рассуждать не просто о вовлеченности и приверженности персонала, но и о корпоративном патриотизме. Корпоративный патриотизм — это высокая степень приверженности работников организации, желание поступаться личными интересами в интересах компании, эмоциональное сопереживание корпоративным проблемам, отвержение на подсознательном уровне предательства корпоративных интересов. Эго высокий уровень лояльности сотрудника, сравнимый с идентичностью (по К. Харскому). Корпоративный патриот полностью ассоциирует себя со своей корпорацией, выступает от ее имени, чувствует себя, даже в обыденной жизни, представителем компании и носителем ее ценностей, демонстрируя «правильное» (с позиции корпоративной культуры) поведение.

Наиболее явно корпоративный патриотизм наблюдается в «клановых» азиатских организациях, прежде всего в Японии и Корее. Патриотизм проявляется в отношении к компании (полное разделение норм, ценно- ^1[1]

стей и верований корпорации), отношении друг к другу (сплоченность, единение, коллективизм), отношении к руководству (уважение, смирение, отсутствие сомнений в правоте начальства, исполнительность), отношении к клиентам (сотрудник должен демонстрировать лояльность к организации, «заражать» своей любовью к компании своих клиентов, всегда думать о желаниях клиента).

Для усиления привязанности к фирме и формирования корпоративного патриотизма в азиатских компаниях делается акцент на длительном найме персонала, а также активно стимулируется общение и взаимодействие внутри компании. Ориентация на длительный (пожизненный) наем способствует большему отождествлению сотрудника со своей организацией. От стажа зависит и продвижение по службе, и вознаграждение. В японских организациях практически невозможно перейти в другую компанию с повышением (часто в новой компании стаж начинает считаться с нуля). Для занятия руководящих должностей используется внутренний отбор, что повышает мотивацию сотрудников и заинтересованность в сохранении работы. Обучение персонала за счет фирмы и частое повышение квалификации также направлены на усиление лояльности к организации. Для поддержания активного общения проводится множество церемоний и ритуалов, неформальные встречи с руководителем по окончании рабочего дня, реализуется политика «открытого офиса», т. е. максимально облегчается процесс взаимодействия (общие столовые, отсутствие кабинетной системы и организация рабочего пространства по принципу open space).

В условиях развития глобализационных процессов и увеличения возможностей для социальной мобильности индивид все меньше отождествляет себя с какой-либо одной страной, перемещаясь из одной точки мира в другую, работая то в одном филиале корпорации, то в другом. Сегодня патриотизм перестает ассоциироваться только с национальными общностями и интересами. В ряде случаев приверженность корпорации, в особенности многонациональной, может стать даже более сильной и влиятельной детерминантой социального поведения, чем приверженность стране. Корпоративный патриотизм может не только заменять собой национальный патриотизм, но и усиливать его. Кроме того, сегодня организация перестает рассматриваться только как экономическая ценность, она создает свои культурные ценности, транслируя их широкой общественности. Так, ряд корпораций, типа Starbucks, Coca-cola, McDonalds, оказали огромное влияние на наш образ жизни, мировосприятие и даже на нашу систему ценностей. Эти корпорации создают особое культурное пространство, особый культурный контекст, в рамках которого развиваются особого рода корпоративные ценности.

В России корпоративный патриотизм, в определенной мере способствующий укреплению национального патриотизма, развит в таких корпорациях, как Газпром, Роснефть, РЖД и др. ОАО «Российские железные дороги» не случайно часто называют государством в государстве. Важнейшим элементом корпоративной культуры предприятий железнодорожного транспорта является социальная политика в отрасли, которая десятилетиями складывалась по разным направлениям (ведомственные детские сады и ясли, медицинские учреждения, базы отдыха). Сегодня, когда государство все больше снимает с себя груз социальных обязательств и ответственность за решение социальных проблем, возрастает зависимость работников от работодателя в плане получения социальных льгот и гарантий. Многие исследователи отмечают повышение лояльности персонала по отношению к своей организации, прежде всего, в период экономических кризисов. Несмотря на трудности реформирования отрасли (необходимость сокращения затрат), концепцией развития железнодорожного транспорта предусматривается сохранение в рамках корпорации учреждений здравоохранения, пенсионных программ, организаций санаторно-курортного обслуживания, а также общедоступной сети предприятий торговли и общественного питания при условии, что их деятельность не приносит убытков.

В рамках системы организаций железнодорожного транспорта уже на протяжении более 150 лет особое значение придавалось семейным связям, преемственности поколений железнодорожников. Принято считать, что семейные связи вносят стабильность во взаимоотношения и повышают эффективность профессиональной деятельности в рабочих коллективах. Понимание и учет этого обстоятельства в кадровой политике ОАО «РЖД» является одним из элементов корпоративной культуры. Чаще всего организациям железнодорожного транспорта свойственна клановая организационная культура с акцентом на укреплении сплоченности, формировании благоприятной морально-психологической атмосферы в коллективе, использовании родственных связей, сохранении традиций и др.

Влияние семейных традиций велико не только в момент избрания профессии, но и в дальнейшем процессе развития работника. Семейные династии составляют базис корпоративной культуры отрасли и как ничто другое способны обеспечить трансляцию корпоративных ценностей от поколения к поколению. Когда почти треть работников заявляют, что они осознанно избрали своим местом работы железнодорожный транспорт, это говорит о силе и действенности корпоративной культуры. Вместе с тем такая сильная культура всегда рискует стать излишне консервативной и в известной степени «ксенофобской» относительно инноваций и изменений. Сегодня трудно представить себе «нежелезнодорожника» (по образованию, воспитанию, опыту работы или традициям семьи), занимающего достаточно высокий пост в отрасли. Слишком сложно ему будет адаптироваться к корпоративной культуре и коллективу, а коллеги все равно будут воспринимать его как «чужака». Однако современные реформы часто требуют прихода людей со стороны (чтобы повысить эффективность функционирования подразделений), реализации не только внутрикорпоративных ценностей, но и освоения опыта других организаций, успешно адаптировавшихся к вызовам рынка.

Для работников российских компаний всегда особое значение имел личностный фактор при формировании лояльности и вовлеченности. Российский работник лоялен не абстрактной организации, а руководителю и коллегам. Если использовать терминологию Ф. Тромпепаарса и Ч. Хэмпдеи-Тернера, то российская деловая культура является диффузной. В диффузной культуре к работнику относятся как к целостной личности, обладающей совокупностью самых разнообразных качеств. (В противопоставляемой ей специфичной культуре к работнику относятся только как к профессионалу, выполняющему четко очерченный круг обязанностей. Здесь человек приходит на работу именно для того, чтобы работать.) Российская деловая культура характеризуется глубокими межличностными контактами, проявлением личностных симпатий, привнесением элементов личной жизни в рабочую среду (например, празднование дней рождения, совместный отдых, «корпоративы»). Часто главным фактором удержания талантливого и перспективного сотрудника в российской организации становится хороший, дружный коллектив, который не хочется потерять (даже если другие организации «сулят золотые горы»). Вообще, российский бизнес — это бизнес «отношенческий», где всегда была высока роль личных связей, разного рода обменов деловыми и личными услугами.

* * *.

Сложно говорить о том, что вовлеченность персонала и корпоративный патриотизм обязательно являются следствием реализации какой-то особой программы повышения лояльности. Но даже если изначально благоприятная ситуация возникла спонтанно, ее сохранение — это всегда результат продуманной политики корпорации по отношению к своим сотрудникам. Что же способствует формированию истинной вовлеченности и корпоративного патриотизма? Это, прежде всего, понятная сотрудникам политика компании, интересная и содержательная работа, справедливое вознаграждение, честные отношения между подчиненными и руководством, удовлетворение потребностей в профессиональном и личностном росте, комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в коллективе.

Рассуждая о корпоративном патриотизме, о повышении приверженности персонала и его вовлеченности, следует проявлять определенную сдержанность. Не означают ли эти рассуждения и соответствующие им практики полной «экспроприации» личности, ее способностей и времени организацией? Не являются ли они попыткой свести разнообразные социальные миры, в которых реализует или может реализовать себя человек, к корпоративному миру?

• [1] См.: Захарова А. Волшебные драйверы вовлеченности персонала // HR-Portal. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/volshebnye-clrayvery-vovlechennosti-personala.