Далее описано место процессного подхода только для решения задач стратегического управления. Стратегическое управление военной организацией (компанией, предприятием или учреждением любой организационно-правовой формы) состоит в том, чтобы в условиях сложившейся и предполагаемой внешней и внутренней среды корректно сформулировать ожидания общества или государства в лице определенных институтов в виде долгосрочных и среднесрочных стратегических целей, и, поставив им в соответствие определенные количественные показатели и спланировав перечень конкретных шагов или процедур, организовать их реализацию, мониторинг, анализ и коррекцию. Таким образом, реализуется управление по целям. Условное графическое изображение данного описания приведено на рисунке применительно к военной организации. Таблица 6. Управление по целям. Текущая деятельность организации, вызовы и возможности.
Долгосрочные и среднесрочные стратегические цели понаправлениям.
Стратегические программы, стратегические инициативыописание.
Показатели уровня достижения стратегических целей Ожидания общества и государства разработкавоздействиеизменениеанализ и коррекция.
Большинство составляющих на данной схеме известно или доступно для детального описания. Так, текущее состояние организации, существующие и предполагаемые вызовы и возможности, могут быть описаны с использованием ресурсного подхода (модель Гранта), анализа конкурентных сил по М. Портеру, PEST-анализа и других методов. Ожидания общества и государства в самом общем виде формализуются в виде миссии и видения компании, которые далее конкретизируются в виде стратегических карт организации, включающих стратегические цели, деленные по перспективам (пример стратегической карты). Стратегические цели, как правило, разрабатываются в ходе стратегических сессий. В течение этих сессий также определяется перечень показателей, которые будут служить для измерения уровня достижения стратегических целей. Это могут быть в итоге ключевые показатели эффективности (KPI), но в общем случае, они могут и не совпадать друг с другом. Таким образом, возвращаясь к изображенному выше рисунку, мы видим, что остается одна область, требующая более подробного исследования и для которой можно поставить следующие вопросы:
каким образом следует воздействовать на деятельность организации, чтобы получить наиболее эффективный результат? То есть, каковы должны быть стратегические программы и стратегические инициативы, которые окажут желаемое действие на деятельность организации? как должна быть описана деятельность военной организации, чтобы она была доступна для воздействия и измерения результатов воздействия? как деятельность организации должна быть связана с субъектами деятельности (и, соответственно с полномочиями и ответственностью должностных лиц и с схемами мотивации) и ключевыми используемыми ресурсами? Эти и другие вопросы и решаются при применении процессного подхода к управлению. Теперь мы можем изобразить графическую схему, демонстрирующую стратегическое управление, следующим образом:
Таблица 7. Стратегическое управление. Поясним, как читать предложенную графическую схему. Текущая деятельность организации описывается в виде модели процессов. Модель процессов строится на верхнем и нижнем уровнях. Вместе с описанием процессов строится описание организационной структуры и описание связей между процессами и элементами организационной структуры (матрица распределения ответственности), в рамках чего желательно также описать полномочия и ответственность участников процессов. Описание ресурсной модели необходимо, если военная организация оперирует ограниченными, но ключевыми ресурсами и важно корректно распределять их по процессам. Вводятся показатели эффективности процессов, связанные, с одной стороны с показателями эффективности сотрудников и показателями использования ресурсов, и, с другой стороны, с ключевыми показателями эффективности. Теперь, решения о вводе тех или иных стратегических программ и стратегических инициатив могут приниматься на основании анализа полученной модели процессов (в расширенном ее толковании, вместе с описанием оргструктуры, ресурсов, показателей и иных атрибутов, необходимых для моделирования). Анализ модели может проводиться аналитическими методами, либо с использованием функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования. Одновременно можно определить плановые значения показателей, которые можно перевести в набор значений ключевых показателей эффективности. Применение на практике стратегических программ и стратегических инициатив приведет к достижению определенных стратегических целей, для которых можно будет определить фактические значения KPI, служащих для их измерения. Сравнение плановых и фактических значений KPI даст основания для выработки новых или коррекции существующих стратегических программ и стратегических инициатив. Данные программы и инициативы можно протестировать на разработанной модели процессов, чтобы оценить их эффективность. Кроме того, сам по себе анализ модели может дать богатый материал для совершенствования деятельности военной организации (и, как следствие, реализации ожиданий общества и государства), так как существует достаточно большой перечень типовых способов улучшений процессов и совершенствования организационной структуры. Таким образом, при применении процессного подхода к управлению военными организациями, стратегическое управление становится более определенным процессом, в рамках которого можно тестировать планируемые стратегические программы и стратегические инициативы на модели, описывающей деятельность организации, и применять показатели для оценки плановых и фактических значений уровня достижения стратегических целей.
Заключение
.
Проанализировав литературу, касающуюся внедрения процессного подхода к управлению на российских предприятиях, выделяем ряд проблем: теоретического, методического, прикладного, культурного характера, неподготовленность структуры управления предприятием, столкновение интересов, нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием, попытка охватить все процессы сразу, сопротивление со стороны персонала. Рассмотрим каждую в отдельности. К проблеме теоретического характера относится отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода. Среди проблем методического характера можно выделить:
1. Отсутствие методических разработок перехода к процессно-ориентированному управлению.
2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.
3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.
4. Отсутствие методик управления качеством на основе ISO 9000:
2000.
5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.К проблемам прикладного характера относятся:
1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному2. управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.
3. Неупорядоченность деятельности, сопротивление персонала организации изменениям.
4. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта.
5. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта.
6. Попытки осуществления улучшений не «сверху вниз», а «снизу вверх» .
7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.
8. Недостаточная концентрация на процессах организации. Недокументированность деятельности.
9. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. Проблема столкновения интересов связана с «прозрачностью» процессного управления военными организациями. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени. При попытке охватить все процессы сразу военная организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности. Кроме того, руководство зачастую сталкивается с такой серьезной проблемой как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как «дополнительные», добавленные к основной деятельности. Приходим к выводу, что внедрение процессного подхода в организации военного типа требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов, многое зависит от руководства, от преследуемых целей. Знание возможных проблем ведет к пониманию ситуаций, в которых они возникают, и их устранению.
Список литературы
1. Володько,
В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие /
В. Ф. Володько. — Минск, 2010. — 303 с.
2. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». — Москва: Колос.
С, 2007. — 246 с.
3. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. — Москва: Елима, 2007. — 776 с.
4. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. — 600 с.
5. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. — Минск: Современная школа, 2010. — 635 с.
6. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. — Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2008. — 863 с.
7. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н.
Зиновьев, И. В. Зиновьева. — Москва: Дашков и Кº, 2010. -.
477 с. 8. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г.
Б. Казначевская. — Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. — 452 с.
10. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — Москва: Юрайт, 2012. — 640 с.
11. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина.
— Москва: Гардарики, 2008. — 334 с.
12. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. — Москва: Кно.
Рус, 2009. — 499 с.
13. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. — Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. — 572 с.
14. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. — Москва: Дашков и К, 2007. — 477 с.
15. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М.
Максимцова, М. А. Комарова. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 320 с.
16. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — Москва: Кно.
Рус, 2007. — 407 с.
17. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. — Москва: Дашков и К. — Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. — 254 с.
18. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В.
Бородушко и В. В. Лукашевича. -.
Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 270 с.
19.Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 478 с.
20. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. — Москва: Эксмо, 2007. — 366 с.
