Мероприятия по оздоровлению ОАО «Экспо-Сервис»

• Введение

  2

• 1. Мероприятия по оздоровлению ОАО «Экспо-Сервис» 5
• 2. Разработка управленческих решений для ОАО «Экспо — сервис» 8

• Заключение

  16

• Список используемой литературы 18

Для того чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовые состояния, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние — важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и производственном отношении. Однако одного умения реально оценивать финансовое состояние недостаточно для успешного функционирования предприятия и достижения им поставленной цели.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений Бороненкова С. А. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2002.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма «Гардарика», 2009:

— выработку и постановку цели;

— изучение проблемы на основе получаемой информации;

— выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

— обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

— выбор и формулирование оптимального решения;

— принятие решения;

— конкретизацию решения для его исполнителей.

Процесс принятия решений. Это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

— подготовка решения;

— принятие решения;

— реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов;

— производится отбор критериев выбора оптимального решения;

— выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю над их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

— обоснованность решения;

— оптимальность выбора;

— правомочность решения;

— краткость и ясность;

— конкретность во времени;

— адресность к исполнителям;

— оперативность выполнения.

1. Мероприятия по оздоровлению ОАО «Экспо-Сервис»

Открытое акционерное общество «ЭКСПО — СЕРВИС» зарегистрировано в 1995 году. Предприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, не являясь подразделением более крупного предприятия или объединения. Форма собственности — частная, учредителями являются физические лица, которые несут ответственность по обязательствам предприятия в пределах своей доли в уставной фонд фирмы.

ОАО «ЭКСПО — СЕРВИС» — коммерческая фирма, главной целью деятельности которой является получение прибыли. ОАО «ЭКСПО — СЕРВИС» является малым предприятием со средней численностью работающих 20 человек. Предметом деятельности ОАО «ЭКСПО — СЕРВИС» является:

— производство и реализация товаров народного потребления;

— редакционно-издательская деятельность и изготовление печатной продукции;

— рекламная деятельность;

— подготовка учебных материалов и их распространение;

— операции с ценными бумагами;

— коммерческая торговля;

— курьерские услуги в г. СанктПетербурге и Ленинградской области по доставке документов Заказчика по назначению и, если это необходимо, их дальнейшее сопровождение в пределах области и отправка Заказчику;

— заключение контрактов, как с российскими, так и с зарубежными партнерами.

По итогам 2010 года был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Экспо-Сервис», на основе которого были сделаны следующие выводы:

1. В 2010 году объекты основных фондов не приобретались, так же анализ показал, что имеющиеся у предприятия основные фонды используются недостаточно эффективно.

2. Значительно возросла доля запасов в структуре активов баланса, в строке: «Сырье материалы и другие аналогичные ценности», что говорит о не использовании материалов для производства продукции и отсутствии заказов у предприятия на основную деятельность.

3. По строке готовая продукция и товары для перепродажи с 2009 года, в котором данный показатель снизился, больше не происходило никаких изменений, что также свидетельствует об отсутствии продаж выпускаемой продукции и постоянном наличии на складе остатков невостребованного товара.

4. Выросла сумма убытков, которая не покрывается с 2009 года.

5. Значительно выросла сумма полученных авансов от покупателей.

6. Сумма денежных средств значительно снизилась.

7. Возросла доля внереализационых доходов предприятия.

8. Значительно увеличилась сумма по строке «Дебиторская задолженность», скорее всего у предприятия либо проблемы с получением денежных средств от заказчиков, либо это суммы выполненных, но не принятых покупателями заказов. На фоне растущих авансовых платежей второй вариант более правдоподобен. Данная строка, в случае неприятия покупателями заказов, скорее всего, будет переведена в статью «Убытки».

9. Рентабельность предприятия на низком уровне

10. Анализ прогнозируемого банкротства показал, что при такой тенденции через 2−3 года предприятие может обанкротиться.

Таким образом, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что финансовое состояние ОАО «Экспо-Сервис» ухудшилось в 2010 году.

В целях предупреждения банкротства предприятия рекомендуется принять следующие меры, направленные на оздоровление предприятия.

1. Увеличить эффективность использования основных фондов.

2. Снизить величину запасов по строке баланса «Сырье, материалы и другие аналогичные ценности»

3. Снизить величину дебиторской задолженности

4. Снизить величину убытков предприятия.

Выполнение указанных мероприятий позволит увеличить платежеспособность и ликвидность предприятия.

В 2009 году предприятие в основном, работало в «офисном режиме» т. е. заказы, которые были получены, заключались в разработке эскизов, проектов, а не в создании рекламных щитов и ОАО «Экспо-Сервис» больше работало на оказание услуг, чем на производство продукции. В 2010 доля «производства» увеличилась, но это произошло скорее за счет снижения заказов на услуги, чем за счет увеличения производственных заказов. Так в 2009 году организация в среднем выполнила 480 заказов, а уже в 2010 всего 321. Это может говорить о низком качестве оказываемых услуг организацией ОАО «Экспо-Сервис». Если просчитать прибыль, которую приносили заказы в 2009 и 2010 году, то можно увидеть, что когда доля офисной работы была выше, средняя прибыль на 1 заказ составляла около 58 рублей, а когда возросла доля производства, прибыль на 1 заказ стала составлять 56 рублей. Следовательно, большую доходность приносят заказы на услуги, а не на производство продукции. Что говорит о том, что предприятию необходимо нанять более квалифицированный персонал, который поможет ему увеличить количество заказов на услуги, и выполнять их с высоким качеством. Это позволит увеличить прибыль организации и повысить материалоотдачу.

Что касается организационной структуры, то возможно целесообразно в случае увеличения заказов на оказание услуг, сократить отдел по производству и упразднить должность зам. директора по производству. Так же рассмотреть возможность совмещения главным бухгалтером обязанностей кассира. Это позволит увеличить производительность труда на предприятии.

2. Разработка управленческих решений для ОАО «Экспо — сервис»

В целях предупреждения банкротства предприятия было рекомендовано принять следующие меры, направленные на оздоровление предприятия.

1. Увеличить эффективность использования основных фондов.

2. Снизить величину запасов в строке баланса «Сырье, материалы и другие аналогичные ценности»

3. Снизить величину дебиторской задолженности

4. Снизить величину убытков предприятия.

1 Увеличить эффективность использования основных средств можно следующими способами:

С первого взгляда первый вариант управленческого решения, заключающийся в ремонте сломанного рекламного табло наиболее выгоден для предприятия. Так как, несмотря на первоначально затраченные денежные средства на его ремонт в дальнейшем, он должен приносить прибыль, за счет новых заказов приносящих доход после рекламирования организации.

Но, с одной стороны увеличение строки баланса «Авансы полученные» говорит о том, что организация ОАО «Экспо-Сервис» известна на рынке и имеет своих покупателей готовых делать заказы, а следовательно, рекламный стенд не принесет реально ощутимого роста новых заказов. С другой стороны, если, как было сказано выше, у заказчиков действительно мало доверия к оказываемым ОАО «Экспо-Сервис» услугам, то и установка рекламного стенда не развеет их сомнения.

Следовательно, с целью увеличения эффективности основных фондов рекомендуется продать неиспользуемый сломанный рекламный стенд.

Таким образом, снижению стоимости основных фондов хотя бы на 20% приведет к увеличению фондоотдачи на 1,36 руб. при неизменном годовом объеме продукции. Следовательно, эффективность основных фондов увеличится.

ФО₀₅ = 289 133 / 56 870,0 = 5,08 руб. продукции на 1 руб. ОПФ

ФО₀₆ = 289 133 / 44 916 = 6,44 руб. продукции на 1 руб. ОПФ

2 Снижение величины запасов по строке «Сырье материалы и другие аналогичные ценности»

Снижение запасов по строке баланса «Сырье, материалы и другие аналогичные ценности» путем передачи их в производство и изготовление продукции, которую потом можно будет реализовать, и получить денежные средства, несомненно, более привлекательно для предприятия, так как принесет больше прибыли, чем просто реализация излишка сырья и материалов.

Но если обратиться к балансу предприятия, то можно увидеть, что по строке баланса «Готовая продукция» за 2010 год движения не наблюдалось, и данная строка баланса осталась неизменной. Это может говорить о том, что у предприятия есть некоторые сложности в реализации своей продукции. Следовательно, увеличение строки баланса «Готовая продукция» путем производства новой с целью снижения сырья и материалов не желательно.

Таким образом, рекомендуемым управленческим решением будет снизить сумму запасов путем реализации излишка сырья и материалов.

3 Снижение величины дебиторской задолженности

Как уже отмечалось выше, постоянный рост данной строки баланса может говорить о затруднениях возникающих с покупателями, не желающими по каким-то причинам оплачивать полученные товары, работы, услуги. Так как, предприятие, в основном, работает по предоплате, о чем говорит рост авансовых платежей, наличие дебиторской задолженности свидетельствует об отказе принять к выполнению некоторые товары, работы, услуги и соответственно, оплатить их. Для снижения данной строки баланса необходимо провести детальный анализ всей дебиторской задолженности предприятия с целью выявления тех долгов, платежи по которым будут получены в ближайшее время и тех, взимание которых будет производиться в судебном порядке. Данной строке баланса должно быть уделено самое пристальное внимание руководства в связи с возможностью перевода этой строки в строку баланса «Денежные средства».

В случае же наличия дебиторской задолженности из разряда сомнительных долгов, ее необходимо списать на строку баланса «Прочие оборотные активы», а в дальнейшем на строку «Убытки».

4 Снижение величины убытков предприятия может быть произведено за счет Добавочного капитала. Например, покрытие 25% убытков израсходует примерно 48% добавочного капитала. В дальнейшем, покрытие убытков можно будет производить за счет получаемой прибыли.

Следовательно, исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что целесообразно за счет продажи неиспользуемых основных фондов снизить их стоимость на 20%. За счет реализации снизить не менее чем на 25% строки баланса «Сырье, материалы и другие аналогичные ценности», а так же «Готовая продукция и товары для перепродажи». При детальном рассмотрении и анализе, вероятнее всего, удастся снизить строку баланса «Дебиторская задолженность» на 80% и следовательно, за счет всех выше перечисленных мер увеличить строку баланса «Денежные средства» на 95%. Снижение добавочного капитала на 48% позволит покрыть 25% убытков предприятия.

Таким образом, при реализации всех вышеперечисленных мер направленных на финансовое оздоровление предприятия структура баланса предприятия будет выглядеть следующим образом (при неизменных прочих показателях).

Таблица 1 Агрегированный баланс за 2011 год после реализации «оздоровительных» мер

Достижение вышеуказанных показателей позволит предприятию наметить тенденцию, ведущую к финансовой стабильности в долгосрочном плане. Просчитаем изменения показателей ликвидности предприятия после достижения вышеуказанных показателей в балансе.

Таблица 2 Характеристика ликвидности организации по данным «новой» бухгалтерской отчетности

Из таблицы видно, что после проведения мероприятий направленных на оздоровление предприятия коэффициент абсолютной ликвидности значительно вырос и превысил уровень нормального показателя в 0,3. Так же возросли и показатели срочной и текущей ликвидности, хотя и остались ниже нормальных показателей. Но это связано скорее с тем, что мероприятия по оздоровлению предприятия не затрагивали рост авансовых платежей, которые составляют основную часть кредиторской задолженности. То, что предприятие работает по предоплате, в целом неплохо, но рекомендуется не брать авансовые платежи, если их совокупная сумма превысила сумму быстро реализуемых активов более чем на 55%

Проведем Анализ «новой» структуры баланса и реальных возможностей восстановления или утраты платежеспособности.

Существуют разные методики разбивки статей актива на группы по степени ликвидности и обязательств пассива баланса на группы по степени срочности предстоящей оплаты. Для группировки статей баланса по группам воспользуемся методикой предложенной А. Д. Шереметом и Р. С. Сайфулиным А.Д.Шеремет, Р. С. Сайфулин Методика финансового анализа. -М.:ИНФРА-М, 2002

Группы ликвидности активов:

А1 Наиболее ликвидные активы — денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

А2 Быстро реализуемые активы — дебиторская задолженность А3 Медленно реализуемые активы — Запасы, товары на складе А4 Трудно реализуемые активы — внеоборотные активы.

Пассивы по срокам погашения подразделяются на 4 группы:

П1 Наиболее срочные пассивы — кредиторская задолженность и непогашенные в срок ссуды П2 Краткосрочные пассивы — краткосрочные кредиты и займы П3 Долгосрочные пассивы — долгосрочные пассивы и займы П4 Постоянные пассивы — собственный капитал.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняется след соотношение:

А1?П1; А2? П2; А3? П3; А4? П4

Таблица 3 Анализ ликвидности «нового» баланса

Исходя из расчетов, следует, что у предприятия текущая ликвидность осталась на невысоком уровне, хотя заметны некоторые улучшения. Видно, что при необходимости предприятие способно в определенный срок покрыть свои текущие обязательства. Этот вывод следует из сравнения наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами. Мы видим что и на начало и на конец года соотношение А1>П1 не соблюдается.

Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. На начало и на конец года соотношение ликвидности выполняется: активы превышают пассивы. Что говорит о том, что после принятия рекомендованных мер, предприятие в перспективе сможет быть ликвидным. Показатель сравнения труднореализуемых активов и постоянных пассивов изменился по сравнению с началом года в негативную сторону за счет снижения добавочного капитала. Но, принимая во внимание, что финансовое состояние предприятия после принятых мер будет улучшаться, это изменение не играет большой роли, так как в дальнейшем за счет прибыли сумму добавочного капитала можно будет увеличить.

Заключение

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Экспо — Сервис» показал, что финансовое состояние предприятия значительно ухудшилось по сравнению с 2009 годом. Упала эффективность использования основных фондов, производительность труда, значительно сократилось количество заказов на изготовление продукции, оказания работу, услуг. Не смотря на снижение себестоимости продукции и повышении цены на оказываемые услуги, предприятие в 2010 году понесло убытки. Значительно скатилась сумма денежных средств на счетах предприятия, выросла дебиторская задолженность, и запасы на складах сырья и материалов. Все это говорит о том, что при сохранении такой динамики ОАО «Экспо-Сервис» обанкротится в ближайшие 2−3 года. На основе полученных данных финансового анализ были разработаны следующие управленческие решения, направленные на оздоровление финансового состояния предприятия:

1 Повышение эффективности использования основных фондов за счет продажи неработающего и, следовательно, не используемого дорогостоящего рекламного табло. Что позволит сократить стоимость основных фондов предприятия и увеличить денежные средства.

2 Снижение запасов сырья и материалов на 25% путем их реализации, так же пополнит счета предприятия.

3 Анализ дебиторской задолженности и урегулирование спорных вопросов в суде может снизить строку баланса «дебиторская задолженность» и увеличить денежные средства. Для того что бы в дальнейшем не происходило неоправданного роста дебиторской задолженности ОАО «Экспо-Сервис» рекомендуется реализовывать конкретные меры по управлению процессом изменения дебиторской задолженности, а именно:

— Своевременно выявлять недопустимые виды кредиторской задолженности и дебиторской задолженности (просроченные (неоправданные) задолженности).

— Контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченным (просроченным) задолженностям.

4 Существует необходимость погашать убытки предприятия. В начале года за счет добавочного капитала, в дальнейшем за счет получаемой прибыли.

Так же было рекомендовано уделить особое внимание заказам на оказание услуг, так как именно они приносят большую прибыль чем «производственные» заказы.

Таким образом, для стабилизации финансового состояния и увеличения текущей ликвидности предприятия необходимо:

— обоснованно снизить остатки товарно-материальных ценностей.

— увеличить долю источников собственных средств в оборотных активах за счет рационализации структуры имущества.

— снизить задолженности перед поставщиками и подрядчиками путем выполнения работ и оказания услуг.

Реализация всех вышеперечисленных мероприятий позволит увеличить ликвидность предприятия, а сохранение тенденции не позволит предприятию обанкротиться.

Список используемой литературы

финансовый управленческий банкротство ликвидность

1. Бороненкова С. А. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2002. — 387с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма «Гардарика», 2009 — 369 с.

3. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Финансы и статистика, 2002. — 478 с.

4. А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин Методика финансового анализа. -М.:ИНФРА-М, 2002 — 329 с.