Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

Деятельность каждого предприятия складывается из многочисленных аспектов: хозяйственной, коммерческой, финансовой, управленческой деятельности.

Формирование реальных схем управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятий следует осуществлять исходя из принципов эффективного менеджмента, используя базовые положения законодательства. Практическая реализация этих задач осуществляется в рамках единого замкнутого процесса управления, включающего идентификацию, учет, оценку эффективности использования имущества предприятий, планирование мероприятий по повышению эффективности, оценку возможностей корпоративной поддержки планируемых мероприятий и реализацию мероприятий. Организационная деятельность — часть управленческой деятельности, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также позволяет обеспечивать е работу всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.). Организационная деятельность включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Организационная деятельность предприятий является основным элементом общей экономической работы. Анализ организационной деятельности является научной базой принятия управленческих решений в бизнесе, поскольку для их обоснования необходимо выявлять и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, коммерческие и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъектов хозяйствования. Это объясняет актуальность выбранной темы исследования.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке проекта совершенствования организационной структуры управления магазина одежды и обуви «Союз», организованного в форме Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз».

Для достижения поставленной цели был определен основной круг задач, решаемый в исследовании:

— рассмотреть и проанализировать сущность и составляющие управления как научной категории;

— рассмотреть и проанализировать виды организационных структур управления;

— оценить показатели эффективности деятельности магазина «Союз»;

— провести стратегический анализ внутренней и внешней среды организации;

— выделить основные проблемы, препятствующие эффективной деятельности предприятия;

— разработать проект совершенствования организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз»;

— оценить их социально-экономическую эффективность проекта.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственность «Торговый Дом «Союз».

Предметом исследования выступают методологические и практические аспекты совершенствования организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз».

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация предложенного автором проекта совершенствования организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Союз» позволит усилить рыночные позиции ООО «Торговый Дом «Союз», и кардинально повысит уровень доходности бизнеса.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных исследователей в области постановки организационной деятельности на предприятиях — О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой, В. Д. Марковой, С. А. Кузнецовой и др.

Методы исследования — обобщение теоретического материала, собранного в ходе анализа литературных источников по проблеме исследования, системный и стратегический анализ.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления организацией

1.1 Сущность и составляющие управления как научной категории

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах [23, c. 18]:

— общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

— управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

— конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов [11, c. 82].

В теории управления различают:

общие (основные);

специальные (конкретные) функции управления.

Общие функции — это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления [4, c. 12].

К ним, как правило, относят:

планирование организация и координация;

контроль и регулирование;

мотивация.

Этот перечень с достаточной полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным.

Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Планирование — это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей [5, c. 68].

Организация — функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ [8, c. 11].

Координация — управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации [4, c. 19].

Регулирование — вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Мотивация — это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Многообразие организационных форм построения и назначения производственных и коммерческих структур порождает многообразие функций управления. Вместе с тем, существует общее понимание того, что «существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель».

Кроме общих формируются еще специализированные функции управления, которые обладают специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.

Специальные (или конкретные) функции — это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса [9, c. 22].

Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса И. Н. Герчикова в учебном пособии выделяет следующие функции управления [9, c. 24]:

управление технической подготовкой производства;

организация основного производства;

организация обслуживающего производства;

маркетинг.

По признаку воздействия на отдельные факторы производства можно выделить следующие аспекты организационной деятельности:

управление персоналом;

управление организацией труда и заработной платой;

материально-техническое снабжение;

организация финансовой деятельности.

Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям.

На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.

В последнее время в ряде работ акцент делается на такие две важнейшие функции менеджмента, как маркетинг и инновации [7, c. 38].

Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т. п.

Понятие «инновации» включает проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются, когда [26, c. 54]:

— их уже требует рынок (маркетинговая концепция управления организацией);

— разработан принципиально новый продукт (услуга), и встает задача вывода его на рынок (концепция «технологического проталкивания»).

Особенностью современного управления является обеспечение сбалансированности этих двух подходов к управлению организацией.

Формирование реальных схем управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятий следует осуществлять исходя из принципов эффективного менеджмента, используя базовые положения законодательства. Практическая реализация этих задач осуществляется в рамках единого замкнутого процесса управления, включающего идентификацию, учет, оценку эффективности использования имущества предприятий, планирование мероприятий по повышению эффективности, оценку возможностей корпоративной поддержки планируемых мероприятий и реализацию мероприятий.

Необходимо отметить, что две ступени управления — внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом собственности — жестко связаны между собой единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Ее составляют [36, c. 108]:

— потребители;

— поставщики;

— собственники;

— наемные работники;

— государство (общество);

— конкурирующие фирмы;

— уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма;

— общая экономическая обстановка;

— политическая обстановка в мире и регионе.

Очевидно, что деятельности основных сфер предприятия переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление деятельностью предприятия определяется двумя факторами:

— особенностью производственного процесса;

— характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.

Все принципы управления организационной и хозяйственной деятельностью целесообразно сгруппировать в две группы: общие и частные.

Рассмотрим общие принципы управления.

Принцип применимости означает, что менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих на фирме сотрудников.

Принцип системности означает, что менеджмент охватывает всю систему, учитывая ее внешние и внутренние взаимосвязи, взаимозависимости и открытость собственной структуры.

Принцип многофункциональности означает, что менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда) и смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции предполагает, что внутри системы различные способы отношений и взгляды сотрудников должны интегрироваться, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры [24, c. 72].

Рассмотрим также частные принципы управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении деятельностью предприятия. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений [32, c. 164].

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По существу, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления и реализации персональной ответственности. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначалием и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает наличие у руководителя навыков научного предвидения, умения планировать во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель его состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно-действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т. п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те же в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно, цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления [28, c. 94].

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По существу, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одними из важнейших принципов современного менеджмента являются сочетание прав, обязанностей и ответственности, а также демократизация управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п.

Принцип государственной законности системы управления собственностью. В соответствии с этим принципом организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления. Управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления должно составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления. При изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего, к изменениям во внешней среде [30, c. 48].

После рассмотрения основных принципов управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятий перейдем к описанию методов управления организационной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Под методами управления понимают совокупность приемов и способов воздействия на поведение и деятельность управляемых [8, с. 49], то есть субъекта на объект управления. Методы управления подразделяются на прямые и косвенные, формальные и неформальные [14, с. 173−174]. По мнению ряда ученых, все методы управления организационной и хозяйственной деятельностью можно сгруппировать в три основные группы [37, c. 86]:

а) организационно-распорядительные, или административные методы управления. Они базируются на возможности применения системы принудительных мер со стороны управляющего субъекта к объекту управления. Иногда эти методы подразделяют на организационные и распорядительные. К организационным методам относят: организационное регламентирование, организационное нормирование, инструктирование, дисциплинарное воздействие. Распорядительными методами считают: директивы, приказы, распоряжения, постановления, указания письменные и устные и т. д.;

б) экономические методы. Эти методы учитывают возможность воздействия на экономические интересы субъектов управления. Сюда относят методы хозяйственного и коммерческого расчета, ценообразование, финансирование, кредитование, материальное стимулирования и другие;

в) социально-психологические, иногда называемые идеологическими методами управления. Здесь используются разнообразные методы воздействия на сознание людей. К ним относят различные формы морального поощрения, развития чувства значимости своего «я», чувства хозяина, реальное участие каждого члена коллектива в принятии управленческих решений, новаторство, критику и самокритику, социальную преемственность, традиции и т. д.

г) В связи с участием в управлении в современный период такой категории субъектов, как собственники, представляется целесообразным, помимо вышеуказанных, выделить также специфические нормативно-правовые методы управления. Ранее эти методы в рамках отдельных хозяйствующих субъектов отсутствовали в связи с полной регламентацией всех направлений функционирования объектов управления со стороны государственных органов, которые применяли данные методы по отношению к лицам, работающим в государственных производственных структурах.

На основе сочетания различных методов управления с использованием цикла управления можно существенно повысить эффективность организационной и хозяйственной деятельности предприятия.

Итак, можно сделать вывод, что конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности.

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

Конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

1.2 Виды организационных структур управления

организационный управление стратегический рыночный Организационная деятельность предприятия заключается в организации управления и производственного процесса, обеспечении эффективного функционирования предприятия.

В основе организационной деятельности предприятия лежит структура его управления.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления — совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [27, c. 52].

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

— звенья (отделы) управления. К ним относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть;

— уровни управления. Это совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией;

— связи между уровнями управления (называемые вертикальными) и между звеньями управления (горизонтальные).

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

Переход к рыночным отношениям привёл к образованию ряда новых организаций, с появлением которых централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учётом полного хозрасчёта и самоуправления.

Известно, что в рынке наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. Этим объясняется появление такой формы организации, как общество с ограниченной ответственностью. Оно создается юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими [1, c. 34].

Среди основных факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:

— величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

— степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

— размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

— философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

— наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

— использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

— характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

— влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы [6, c. 145].

Преимущества централизованного управления состоят в следующем:

— лучший контроль за деятельностью предприятия;

— возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;

— устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;

— более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования [6, c. 156].

Недостатки централизованного управления включают:

— рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

— задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

— решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве [6, c. 158].

Рассмотрим сочетание прав и обязанностей в различных организационных структурах.

1. Функциональная организационная структура (рис. 1).

Преимущества функциональной структуры управления предприятием состоят в следующем:

— высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществления конкретных функций;

Рис. 1 — Схема функциональной организационной структуры

— освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

— стандартизация и программирование явлений и процессов;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

— уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной организационной структуры:

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— трудности в поддержании взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения [16, c. 124].

2. Линейная организационная структура управления.

При линейной организационной структуре во главе каждого структурного подразделения находятся «руководитель, единоначальник», наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными. Таким образом, каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления (рис. 2).

Рис. 2 — Схема линейной организационной структуры управления Преимущества линейной организационной структуры:

— единство и чёткость распорядительства;

— согласованность действий исполнителей;

— простота управления (один канал связи);

— чётко выраженная ответственность;

— оперативность в принятии решений;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения.

Недостатки линейной структуры следующие:

— высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

— отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

— перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными;

— затруднительные связи между инстанциями;

— концентрация власти в управляющей верхушке [6, c. 198].

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура (рис. 3).

Рис. 3 — Схема линейно-функциональной организационной структуры управления Линейно-функциональная организационная структура сочетает в себе признаки как линейной, так и функциональной структуры.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления по сравнению с другими организационными структурами состоят в следующем:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

— возможность привлечения консультантов и экспертов.

В тоже время эта структура обладает рядом недостатков, среди которых можно отметить:

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;

— недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

— стремление к чрезмерной централизации, т. е. чрезмерно развитая система взаимодействует по вертикали.

4. Матричная структура управления (рис. 4).

В качестве преимуществ матричной структуры управления можно выделить:

— возможность быстро реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние условия организации;

— повышение творческой активности административно-управленческого персонала;

— рациональное использование кадров за счёт специализации;

— увеличение мотивации труда за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

— усиления контроля над отдельными задачами проекта;

— сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования полномочий.

— повышение личной ответственности за выполнение программы.

Рис. 4 — Схема матричной структуры управления Основные недостатки матричной структуры управления:

— сложная структура соподчинения, отсюда проблемы, возникающие с установлением приоритетов заданий и распределением времени на них;

— присутствие нездорового духа соперничества между руководителями программ;

— трудность в приобретении навыков необходимых в работе по новой программе;

Решение о проектировании организационной структуры управления принимает тогда, когда действующая структура работает неэффективно. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели организации, наилучшим образом позволяя организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трёх основных этапов:

1) Анализ действующей организационной структуры управления.

2) Собственно проектирование организационной структуры.

3) Оценка эффективности организационной структуры и её соответствия основным принципам управления.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование организационной деятельности и повышение эффективности производства, так как:

— в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

— комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

— создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

— проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Системный подход к проектированию организационной структуры управления предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

На первом этапе проектирования организационных структур большое значение должно уделяться анализу внешней среды, который включает следующие элементы [5, c. 21]:

— выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

— выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

— определение степени разнообразия элементов внешней среды;

— проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

— формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

После анализа внешней среды необходимо сформулировать цели функционирования предприятия.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Таким образом, выше были описаны основы организационной деятельности предприятия, по результатам исследования можно сделать вывод, что организационная деятельность заключается в организации функционирования предприятия, обеспечении его эффективной работы.

В основе организационной деятельности предприятия лежит его организационная структура. В современной практике деятельности организаций выделяют следующие виды организационных структур: линейная, линейно-функциональная, функциональная, матричная.

Каждая структура управления организацией имеет свои преимущества и недостатки, выбор организационной структуры должен осуществляться в зависимости от вида деятельности, целей, условий функционирования конкретных предприятий.

1.3 Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации

Исходным методом стратегического исследования деятельности организации является SWOT-анализ (SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — strengths — сильные стороны, W — weaknesses — слабые стороны, O — opportunities — возможности, T — threats — угрозы).

Таблица 1 — Общая форма SWOT-анализа

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (табл. 1).

После чего следует ответить на вопросы [19, с. 36]:

— имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

— делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

— какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

— каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (табл. 2).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 2 — Развёрнутая форма SWOT-анализа

На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

РЕSТ — анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

? политико-правовые;

? экономические;

? социально-культурные;

? технологические.

РЕSТ — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Political (политико-правовые), Е — Economic (экономические), S — Sociocultural (социально-культурные), Т — Technological fоrces (технологические) факторы.

Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха.

Цель РЕSТ-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

При освоении PEST — анализа рекомендуется использовать формат табл. 3.

PEST-анализ — это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

В результате внутреннего анализа организационной деятельности предприятия имеется возможность выявить основные характеристики следующих факторов:

— номенклатура выпускаемой продукции;

— ресурсный потенциал предприятия;

— издержки, их уровень и структура;

— источники финансовых средств, их доступность;

— система управления.

Таблица 3 — PEST — анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации

Следующим моментом является определение стратегических проблем.

В сфере организационной деятельности необходимо оценивать:

— способность эффективно организовывать работу подразделений;

— возможность реализации намеченных целей при существующей организационной и производственной структуре;

— наличие единой корпоративной культуры;

— уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и квалификационный потенциал.

В результате выявленных несоответствий состояния внутреннего потенциала предприятия выбранным стратегическим приоритетам должны быть намечены действия по преодолению этих несоответствий, то есть по изменению определенных параметров внутреннего потенциала. Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые — преодолевать, если в этом есть необходимость. В целом, рациональное использование внутреннего потенциала предприятия будет способствовать повышению эффективности его организационной и хозяйственной деятельности, достижению целей, поставленных перед предприятием, повышению его конкурентоспособности на рынке.

2. Анализ рыночной деятельности ООО «Торговый Дом «Союз»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Розничное торговое предприятие ООО «Торговый Дом «Союз» расположено по адресу:

140 014, Московская обл., Люберцы г., 1-й Панковский пр-д, 21

Тел.: +7 (495) 641-52-67, +7 (495) 641-52-68, +7 (903) 131-92-49

Интернет-сайт: www.tdunion.ru

Общество зарегистрировано Инспекцией ФНС по Люберецкому району Московской области 12 ноября 2008 года.

ООО «Торговый Дом «Союз» работает на рынке розничной торговли г. Люберец.

Экономическое значение розничной торговой сети состоит в ускорении движения и реализации товара, а так же сохранения его количества и качества на всем пути от производства до потребителя. Экономический аспект торговли проявляется в величине совокупного общественного продукта и национального дохода общества. Золотое правило торговли: покупать — чтобы продавать.

Социальное значение розничной торговой сети заключается в удовлетворении материальных, социальных и бытовых потребностей членов общества, повышении уровня жизни народа, создании благоприятных условий для всестороннего развития личности. Можно сказать, что социальный аспект розничной торговли находит свое проявление в величине свободного времени трудящихся. Таким образом, сокращение затрат времени на приобретение товаров и приготовление пищи создает необходимые условия для развития рыночной экономики, технического процесса, повышение производительности труда и эффективности общественного производства.

Деятельность розничного торгового предприятия связана с реализацией продукции конечному потребителю, что является завершающим этапом ее продвижения из сферы производства. Предметом розничной торговли является не только продажа товаров, но и торговое обслуживание и предоставление дополнительных услуг покупателям. Для покупателей торговое обслуживание определяется имиджем предприятия, удобством и минимальными затратами времени на совершение покупки. Оказываемые услуги сопровождаются покупкой товаров, и, кроме того, послепродажным сервисным обслуживанием реализованных товаров. Следовательно, процесс розничной торговли складывается из целенаправленной продажи товаров, обслуживания покупателей, торговых и послепродажных услуг.

Оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность общества осуществляются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. По месту нахождения ООО «Торговый Дом «Союз» ведется полная документация в объеме, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

В магазине «Союз» функционируют четыре отдела:

— мужской одежды;

— женской одежды;

— детской одежды;

— обуви.

В настоящее время деятельность магазина осуществляется с определенными преимуществами: концентрация ассортимента отдельных групп товаров создает условия для выбора необходимого товара; высокая квалификация персонала способствует повышению качества обслуживания; более глубокое изучение рынка, усиление влияния торговли на производство и повышение качества товаров позволяет улучшить коммерческие связи предприятия с поставщиками; внедрение современной торговой технологии (оборудование, оформление торгового зала) обеспечивает эффективность реализации товаров.

Эффективность работы магазина, повышение качества торгового обслуживания населения, рациональная организация торгово-технологического процесса во многом зависят от внутреннего устройства, планировки и оборудования предприятия. Рассмотрим эти характеристики на исследуемом предприятии.

Магазин «Союз» занимает первый этаж офисного здания. Широкий торговый зал позволяет рациональное размещать оборудование, эффективно использовать торговые площади. Складское помещение недостаточно велико, что не позволяет создавать большие запасы товаров. Указанное помещение принадлежит ООО «Торговый Дом «Союз» на правах аренды.

Организационная структура ООО «Торговый Дом «Союз» изображена на рис. 5.

Из представленной схемы становится ясно, что на предприятии действует линейная организационная структура. В рамках данного предприятия это оправдано, так как оно небольшого размера, и усложнение организационной структуры не увеличит эффективность работы.

2.2 Анализ основных экономических показателей ООО «Торговый Дом «Союз»

Главной задачей ООО «Торговый Дом «Союз» является розничная торговая деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества.

Используя данные отчета о прибылях и убытках ООО «Торговый Дом «Союз» за 2009;2010 года, представляется возможным оценить динамику основных показателей торговой деятельности предприятия (табл. 4).

Таблица 4 — Основные показатели торговой деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» в 2009;2010 гг.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Торговый Дом «Союз» следует начать с оценки валового дохода. Валовой доход — это совокупность доходов от непосредственной реализации товаров (торговых надбавок), прочей реализации и от прочих операций. В отчетном периоде валовой доход увеличился на 5993 тыс. р. и составил 20 142 тыс. р. Уровень валового дохода составил 26,14%. Основным фактором, благодаря которому увеличился валовой доход предприятия, стал рост товарооборота.

В исследуемом периоде наблюдается рост прибыли от продаж с 5610 тыс. р. в 2009 году до 6216 тыс. р. в 2010 году. Уровень прибыли от продаж в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизился на 1,25% и составил 8,07%.

На изменение суммы прибыли от реализации товаров влияние оказало увеличение объёма продаж. Влияние изменения объёма оборота в текущих ценах на прибыль от реализации товаров рассчитывается по формуле (1).

ПР_т = (ОТ₁-ОТ₀) *Упр₀ / 100, (1)

где ПР_т — изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения размера оборота;

ОТ₁, ОТ₂ — объём оборота в предшествующем и отчётном периодах;

Упр₀ — уровень прибыли от реализации товаров за предшествующий год.

В отчётном году по сравнению с предшествующим годом прибыль от реализации товаров ООО «Торговый Дом «Союз» за счёт изменения оборота в текущих ценах увеличилась на 1571,2 тыс. р.:

ПР_т = (77 063 — 60 205) * (9,32) / 100= 1571,2 тыс. р.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом цены возросли на 12%.

Влияние изменения объёма продаж в сопоставимых ценах (физического объёма продаж) на прибыль от реализации товаров определим по формуле (2).

ПРот_с = (ОТ_с — ОТ₀)*У_пр0 / 100, (2)

где ПРот_с — изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения объёма продаж в сопоставимых ценах (физического объёма оборота);

ОТ_с — сопоставимый оборот, который определяется по формуле (3).

ОТ_с = ОТ₁/ Ip, (3)

где Ip — индекс цен.

Изменение физического оборота ООО «Торговый Дом «Союз» способствовало росту прибыли от реализации товаров на 801,6 тыс. р.:

ОТ_с = 77 063 / 1,12= 68 806,3 тыс. р.,

ДРот_с = (68 806,3 — 60 205) * (9,32) / 100 = 801,6 тыс. р.

Влияние изменения цен на прибыль от реализации товаров рассчитывается по формуле (4).

ПРр= (ОТ₁-ОТ_с)*Упр₀ / 100, (4)

где ПРр — изменение прибыли от реализации товаров за счёт изменения цен.