Место закупочной логистики в деятельности предприятия

• Цели закупочной логистики. Задачи закупочной логистики
• Основные принципы взаимоотношений с поставщиками
• Механизм функционирования закупочной логистики. Метод «Точно в срок» (JIT)
• Планирование закупок
• Преимущества и недостатки методов закупок
• Выбор поставщика

Цели закупочной логистики. Задачи закупочной логистики

Закупочная логистика есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Она является одной из важных частей общественного производства, охватывает значительную часть сферы обращения, обеспечивает физическое перемещение материальных ресурсов как от производителя до потребителя, так и внутри предприятия. Закупочная логистика объединяет комплекс операций, направленных на снабжение предприятия ресурсами, объемом готовой продукции, движение приобретаемых материальных ресурсов по подразделениям на предприятии и между ними, занимающаяся управлением материальными потоками, в процессе организации обеспечения материальными ресурсами, а именно: сырьем, полуфабрикатами, первичными ресурсами; производственными или вспомогательными материалами, т. е. тем, из чего делают и на чем работают. Вопросы и задачи которые рассматривает закупочная логистика и логист по закупкам в своей деятельности взаимосвязаны и разнообразны.

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом решаются задачи:

1. Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий.

2. Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них.

3. Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Без закупочной логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

· формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

· получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

· выбор поставщиков;

· определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

· согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

· контроль за сроками поставки материалов;

· входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

· доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

· поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения: что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить.

К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы: как системно увязать закупки с производством и сбытом и как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.

Рассмотрим задачи и работы, относящиеся к закупочной логистике.

1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняют расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливают требования к массе, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатывают планы-графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры и (или) номенклатурные группы. Для потребляемых материальных ресурсов также может решаться задача «сделать или купить» .

2. Исследование рынка закупок. Такое исследование начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализа рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

3. Выбор поставщика. Он включает в себя поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

4. Осуществление закупок. Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, т. е.

заключение

м контракта. Договорные отношения формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

5. Контроль поставок. Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, т. е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (число ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

6. Подготовка бюджета закупок. Существенной частью закупочной деятельности являются экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют затраты:

Ш на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

Ш транспортировку, экспедирование и страхование;

Ш грузопереработку;

Ш контроль над соблюдением условий договора поставки;

Ш приемку и проверку материальных ресурсов;

Ш поиск информации о потенциальных поставщиках.

В рамках проведения экономических расчетов к задачам закупочной логистики следует отнести расчет издержек из-за дефицита материальных ресурсов.

7. Координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а также с поставщиками. Эта специфическая задача закупочной логистики, которая решается, как было отмечено выше, посредством организации системной связи закупок с производством, сбытом, а также тесных связей с поставщиками в области планирования, экономики, техники и технологии.

Основные принципы взаимоотношений с поставщиками

В логистике сложились определенные принципы работы с поставщиками. Эти принципы являются своеобразным кодексом делового долгосрочного партнерства. Они формулируются следующим образом:

1. Обращаться с поставщиками так, как с клиентами фирмы.

2. На деле демонстрировать общность интересов.

3. Информировать поставщика о своих задачах и быть в курсе его деловых операций.

4. Проявлять готовность помочь поставщику в случае возникновения у него проблем.

5. Исполнять принятые на себя обязательства.

6. Учитывать в своей деловой практике интересы поставщика.

7. Поддерживать стабильность контактов с поставщиком в деловой сфере.

Кодекс делового партнерства направлен на установление таких отношений, при которых фирма поставщика становится одной из подсистем общей логистической системы с целью минимизации общих логистических издержек по всей цепи движения материального потока.

Поведение фирмы по отношению к поставщикам может меняться в зависимости от вида и условий рынка в конкретной рыночной зоне, но всегда остается важным элементом общей политики фирмы.

Получение и оценивание предложений

Для этой процедуры можно предложить следующие методы:

1) конкурсные торги (тендеры) проводятся тогда, когда осуществляются закупки на большую стоимость или хотят установить долгосрочные партнерские связи.

Организация конкурсных торгов является сложной и многоплановой работой, состоящей из нескольких этапов.

Механизм проведения тендеров включает следующие этапы:

1 — рекламная деятельность по оповещению заинтересованных организаций и фирм;

2 — разработка тендерной документации (инструкции участникам о процедуре торгов, описание закупаемых товаров или предполагаемых услуг, критерии для оценки предложений, условия будущих контрактов);

3 — публикация тендерной документации в специальных изданиях, бюллетенях;

4 — приемка тендерных предложений;

5 — анализ и оценка тендерных предложений. Тендерный комитет рассматривает только те предложения, которые отвечают условиям пункта 2. При этом переговоры с участниками конкурсных торгов не проводятся;

6 — подтверждение квалификации участников конкурсных торгов и их полномочий;

7 — принятие решения о выборе поставщика и присуждение конкурсного контракта.

Тендерный комитет составляет отчет об оценке тендерных предложений, в котором должны быть представлены:

· методика оценки предложений поставщиков;

· обоснование причин, по которым были отклонены не принятые предложения;

· рекомендации по присуждению контракта.

Победителем тендера признается участник, у которого наиболее выгодные предложения при соблюдении всех других условий.

2) письменные переговоры между поставщиком (исполнитель) и потребителем (заказчик).

Инициатива вступления в переговоры может исходить как от продавца, так и от покупателя.

В первом случае продавец рассылает свои предложения — оферты, или резюме, которые содержат все необходимые характеристики и реквизиты. При этом твердая оферта рассылается только одному покупателю с указанием срока ее действия. Если ответ не получен в указанные сроки, значит, покупатель отказался от данного предложения, и продавец имеет право передать оферты другим потенциальным покупателям. Если предложение принимается, то ответ должен быть дан в период срока действия оферты. При этом покупатель может направить продавцу свои условия. Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств со стороны продавца и направляется в адрес нескольких покупателей. Для проведения письменных переговоров часто используются различные рекламно-информационные материалы.

Во втором случае покупатель на правах заказчика рассылает потенциальным продавцам запросы с целью получения от них оферты. В запросе имеются все характеристики приобретаемых товаров, кроме цены, которая указывается в оферте. Если покупатель обращается к своим традиционным контрагентам, то им высылается заказ по установленной форме.

3) экспертная оценка. Она предполагает посещение склада или выставочных мест продавца и обследование товаров.

В процессе обследования проводится собеседование по специально разработанным методикам или тестам. В содержание экспертной оценки включают анализ деятельности поставщика, данные о его финансовом положении, об опыте поставщика по проведению коммерческих сделок, о возрасте руководящего персонала, его квалификации, образовании работников, качестве выполнения аналогичных заданий. В экспертную оценку включаются также характеристики бывших заказчиков или конкурентов о качестве и эффективности результатов работы с данным партнером.

При выборе исполнителя научно-исследовательских или проектно-конструкторских работ эксперты заказчика изучают научно-производственную базу, опыт выполнения работ в данной области, зарубежные связи, владение информацией, знание международных условий и т. п.

Следует отметить, что на практике фирмы, как правило, используют комбинацию из приведенных здесь методов. Результаты экспертной оценки всегда учитываются при выборе поставщика и решении вопроса о продолжении с ним дальнейшего сотрудничества.

Основные требования к выбору поставщика

Основными критериями при выборе поставщика могут быть:

1) стоимость продукции,

2) качество логистического обслуживания.

Стоимость включает цену продукции или услуги и стоимость, не имеющую денежного выражения, например, имидж фирмы поставщика, удовлетворение индивидуальных требований, меры по стимулированию продаж, перспективы развития двухстороннего сотрудничества.

Качество логистического обслуживания определяется, прежде всего, надежностью выполнения заказов потребителей — то есть гарантией доставки потребителю нужных ему ресурсов, товаров или выполнения определенных услуг в течение заданного периода времени вне зависимости от возможных неполадок или сбоев. Качество обслуживания может быть оценено вероятностью отказа в удовлетворении заявок потребителей.

Кроме основных критериев выбора поставщика могут быть использованы дополнительные условия. Их достаточно много. Например: пространственное расположение сети складов поставщика и их удаленность от складов потребителя, сроки выполнения текущих и экстренных заказов, наличие резервных мощностей, организация управления и контроля качества у поставщика, психологический климат в коллективе, риск забастовок, возможность поставки запасных частей, предложения о послепродажном обслуживании, кредитоспособность и финансовое положение и т. п.

Источниками информации о поставщике могут быть собственные изыскания и аналитические исследования, местные юридические лица, осведомители официальных органов, налоговые инспекции, конкуренты, финансовые организации, торговые ассоциации, торгово-промышленные палаты, информационные агентства, государственные источники, лицензионные службы, регистрационные палаты.

При сборе информации о поставщиках необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1. Нельзя ограничиваться одним источником информации независимо от его полноты.

2. Хотя бы один источник должен быть независимым, то есть не быть заинтересованным в последствиях использования представленной им информации.

3. Окончательное решение о выборе поставщика должно быть коллегиальным.

Данные правила могут найти применение не только в логистике закупок, но и, например, при исследовании конъюнктуры рынков, анализе конкурентов, выборе партнера для долгосрочного сотрудничества или исполнителя научно-исследовательских разработок.

Механизм функционирования закупочной логистики. Метод «Точно в срок» (JIT)

Точно в срок (Точно вовремя, ТВС, Just In Time, JIT) — это наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. ТВС является также одним из основных принципов бережливого производства.

Появление этой концепции относят к концу 1950;х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках.

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т. е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок» .

Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «Точно в срок» .

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности.

К преимуществам относят:

Уменьшение сроков производства конечного изделия;

Сокращение издержек на хранении товара;

Более высокая гибкость при изменении товара;

Более высокая производительность;

Сокращение сроков подготовки к производству;

Улучшенный контроль качества;

Более равномерные график производства;

Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

Минимум сбоев на производстве;

Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

Возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

Экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

Зависимость от партнеров по поставкам;

Дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

Возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана.

Не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент.

Планирование закупок

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.

В большинстве компаний действует закон Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20% товара расходуется более 80% средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др.

Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50% снизить уровень запасов и на 50−70% уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50%, готовой продукции — на 80, производительность труда повышается на 20−50%.

Система MRP-1 — одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы — удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

закупочная логистика поставщик экономический Система MRP-II — система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17%, повысить рентабельность производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7%. При этом на 16% возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Система SDP — это усовершенствованная система «точно в срок» — представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP («плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели — высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DD Т (реагирование на спрос) — модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: «точка заказа (перезаказа)», «быстрого реагирования», «непрерывного пополнения запасов» и «автоматического пополнения запасов» .

Преимущества и недостатки методов закупок

1. Закупка товара одной партией (оптовые закупки). Предполагается, что такой метод осуществляется поставкой товаров одной большой партией.

Преимущества: простота оформления документов, гарантии поставки всей партии, повышенные торговые скидки, небольшой документооборот, связанный с заказом.

Недостатки: большая потребность в запасах и складских помещениях, медленная оборачиваемость капитала — эффект замораживания финансовых средств, негибкость ценового фактора, большие потери от порчи материала при хранении.

2. Регулярная закупка мелкими партиями (в этом случае заказ поставляется несколькими размельченными партиями).

Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала (по сравнению с предыдущим методом), товары оплачиваются по мере поступления на склад, производится сокращение необходимых складских помещений, уменьшение арендной платы, расходов на содержание помещений и дополнительного складского персонала, небольшой документооборот, связанный с заказом товара, т.к. заказ оформляется только один раз.

Недостатки: вероятность заказа избыточного количества, необходимость оплаты всего оформленного заказа (по частям.)

3. Регулярные закупки (ежедневные, ежемесячные) по котировочным ведомостям. Такой метод закупок используется при закупке недорогого быстро используемого товара. Чтобы проследить потребность, регулярно составляются котировочные ведомости, в которых указываются полный перечень товаров, количество товара на складе, требуемое количество товаров.

Преимущества: ускоренная оборачиваемость капитала, низкие затраты на хранение и складирование, низкие издержки от порчи товаров при хранении, отсутствие дополнительного обслуживающего персонала, своевременность поставок.

Недостатки: зависимость от поставщика, постоянный учет товаров — большие трудозатраты, большой документооборот на заказы.

4. Получение товаров по мере необходимости. При этом методе поставщик поставляет заказ мелкими партиями, при этом в заказе количество товара определяется не точно, а приблизительно, поставка каждой мелкой партии осуществляется при согласовании с заказчиком, оплачивается не то количество, которое было оговорено в договоре о поставке, а то, которое было действительно получено при согласовании, по истечении срока договора заказчик не должен принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть доставлены.

Преимущества: отсутствие жестких обязательств по покупке определенного количества товаров, возможность корректировки договора о заказе; ускоренный оборот капитала; минимальный документооборот, связанный с осуществлением связи с поставщиком, необходимость минимального количества складских помещений.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Этот метод применяется только для тех товаров, которые редко используются и требуются в производстве. В этом случае заказ получается сразу и вывозится со складов поставщиков на склады заказчика.

Недостаток: увеличение издержек, связанных с оформлением необходимой документации для заказа, измельчение заказа, необходимость налаживания связей со многими поставщиками.

Выбор поставщика

Выбор поставщика является очень важным этапом при осуществлении функций закупочной логистики.

Имеются два основных критерия выбора поставщика:

стоимость приобретения продукции и услуг, качество обслуживания. Стоимость приобретения товаров и услуг включает в себя цену приобретаемого товара за вычетом полезности, которую трудно оценить в денежном выражении (как то: деловая репутация фирмы-поставщика, формирование имиджа организации за счет поставщиков и имеющихся экономических связей, перспектива роста и развития и др.).

Качество обслуживания состоит из:

1) качества продукции (услуги) — соответствия всем требуемым стандартам и основным эксплуатационным характеристикам;

2) надежности обслуживания — гарантированности обслуживания потребителя необходимыми ему производственными ресурсами в течение заданного периода времени независимо от других непредвиденных случайных внешних факторов (недопоставок, забастовок, погодных условий и др.), т. е. полное выполнение договорных обязательств, хорошее сервисное обслуживание.

Надежность оценивается через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя. В некоторых случаях цена услуги или товара не включает в себя качество обслуживания, а это является частью деловой репутации организации.

Другие критерии выбора поставщика:

1) местоположение организации поставщика относительно местоположения организации потребителя;

2) сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

3) наличие у поставщика резервных мощностей;

4) организация и наличие системы управления качеством у поставщика;

5) психологический климат в трудовом коллективе поставщика (отсутствие риска забастовок);

6) способность поставщика обслуживать запчастями поставленное оборудование в течение всего срока его эксплуатации на предприятии, возможность и качество послепродажного обслуживания;

7) кредитоспособность и финансовое положение поставщика;

8) готовность поставщика к выполнению заказов и работе с заказчиками без предварительной оплаты, работа в кредит, предоставление рассрочек;

9) деловая репутация поставщика, его имидж;

10) наличие связей у поставщика с организациями с высокой деловой репутацией;

11) количество лет существования поставщика на рынке товаров и услуг.

Вступая в деловые отношения с неизвестной организацией, предприятие подвергает себя определенному риску (как то: издержки от простоев производства, потеря собственной деловой репутации, неустойки от невыполнения заказов в срок, потеря финансовой устойчивости).

Поиск поставщика подразделяется на несколько этапов:

1) поиск потенциальных поставщиков:

а) объявление конкурса;

б) изучение рекламных материалов;

в) посещение выставок, ярмарок;

г) переписка, налаживание личных связей с потенциальными поставщиками.

Определяется список возможных поставщиков;

2) анализ потенциальных поставщиков (по соотношению цены и качества, экспертной оценке, рекомендациям респектабельных организаций выявляются наиболее приемлемые поставщики, с которыми заключаются договоры о сотрудничестве);

3) оценка результатов работы с выбранными поставщиками (дифференциация поставщиков по поставляемым товарам, определение рейтинга поставщика, определение возможности дальнейшего сотрудничества, мера удовлетворенности от сотрудничества).

Выбор поставщика различных типов товаров неравнозначен: для товаров, необходимых для производственного процесса, выбор поставщика является определяющим и очень важным, значимым критерием является не только цена, но и качество, надежность и деловая репутация. Для товаров, косвенно участвующих в производстве, определяющим критерием может служить цена.