Методика стратегического планирования

В системе стратегического менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование. Аргументами в пользу такого утверждения является тот факт, что с неё начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Кроме того, от качества работы по подготовке управленческих решений, т. е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. И, наконец, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование — центральное звено в системе менеджмента. Следовательно, планирование можно определить также как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления — приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения. В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию.

Долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия, оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объёмным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

• — устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
• — ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;
• — органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
• — учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
• — адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Система методологии стратегического планирования позволяет получить ответ на следующие принципиально важные вопросы:

• — каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования;
• — какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений;
• — какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять;
• — какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать;
• — с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических планов.

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиниться весь процесс плановой работы.

Разработка всех видов управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость. Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

• — единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;
• — показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;
• — показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;
• — в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;

система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;

• — показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, то есть быть адресными;
• — показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;
• — число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:

конечные и промежуточные;

натуральные и стоимостные;

количественные и качественные;

объёмные и сетевые;

абсолютные и относительные;

утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей. управление конкурентный рынок бизнес.

Планирование должно ответить на четыре важных вопроса:

Что хочет представлять из себя организация?

Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?

Куда она собирается двигаться?

Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Планированието не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. Само планирование может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• — степень неопределённости в планировании;
• — временная ориентация идей планирования;
• — горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределённости плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определённость: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие, А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределённостью результатов. Однако степень неопределённости может варьировать в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые.

Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей, причем цели эти обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование). Отсюда ещё одно определение понятия стратегия фирмы — это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления её деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Различия между стратегическим и тактическим планированием в следующем. Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами. Другие различия:

• — принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• — выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;

— для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

Оперативные планы организации:

• — общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
• — текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельностью.

Помимо планов результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на фирме сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупная фирма, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.