Управление эффективностью гостиничного предприятия

Имеется много различных определений эффективности. Эффективность — это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами [24, 102].

Эффективность — результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [25, 25].

Эффективность — относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение [31, 56].

Эффективность (Efficiency, Effectiveness) — это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения … [38, 300].

Отметим несколько основных очевидных фактов, касающихся эффективности гостиничного предприятия.

• 1. Эффективность гостиничного предприятия определяется в конечном счете финансовым результатом — прибылью или другим финансовым показателем (здесь и далее мы будем понимать термин «прибыль» в этом расширенном смысле).
• 2. В конкурентной среде эффективность гостиничного предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность гостиничного предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе, если нет, оно будет вытеснено с рынка.
• 3. Эффективность гостиничного предприятия не может определяться сиюминутным достигнутым результатом. Можно единовременно выжать из гостиничного предприятия все соки и получить высокую текущую прибыль. А дальше полный крах. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива.
• 4. Все гостиничные предприятия в конкурентной борьбе постоянно усовершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И гостиничное предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию, опять же следя за конкурентами.

Исходя из этого, можно дать следующее определение.

Эффективность гостиничного предприятия — способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Но это, к сожалению, может быть и хорошее, но чисто теоретическое определение. Основной вопрос в том, что прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно дать ее прогноз. Поэтому в современных концепциях менеджмента (Management by Objectives — MBO [47], Balanced Scorecard — BSC [57]) для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, косвенно влияющие на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь в основном на нефинансовые показатели.

Если, например, мы должны попасть по бездорожью в определенное место далеко за горизонтом, то у нас нет никакой возможности добраться туда, кроме как по ориентирам. Самый известный ориентир — это северный полюс, и если мы знаем значение нужного нам азимута, мы без труда доберемся до цели с помощью компаса. Так, можно добиваться своей цели и в любой подобной ситуации, надо только иметь ориентиры и знать требуемые показатели. Но если мы видим свою цель, то никакие ориентиры уже не нужны. И надо четко понимать, что выдерживание угла азимута — это не цель, цель — попасть в нужное место. Мы вообще можем свернуть в сторону, чтобы обойти препятствие, а потом определить уже новый азимут, и далее двигаться по нему.

Но в бизнесе нет одного столбового направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Например, наш «бизнес» состоит в сборе грибов в незнакомом лесу. Цель ясна, собрать больше грибов и наиболее ценных для нас видов, но как от этой цели перейти к конкретным действиям? Просто блуждать по лесу, смотря под ноги? Нет, двигаться по ориентирам. Ориентирами могут быть: состав и состояние почвы, травяного покрова, породы деревьев, освещенность, влажность и т. д. Все они связаны причинно-следственными связями как друг с другом, так и со временем года, так и с вероятностью произрастания разных видов грибов. Причем наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Мы, исходя из наших знаний и предыдущего опыта, определяем требуемую систему ориентиров и выбираем направление нашего движения по местности, ориентируясь по ним, и так опосредованно идем к достижению своей цели. Но если мы увидели грибы, надо их собирать, не взирая на то, соответствуют ли показатели места, где они обнаружены, заданным нами показателям, при этом одновременно пополняя свой опыт и знания и корректируя наши показатели по обстановке.

При этом надо понимать, что любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели (когда сама цель и является ориентиром). Двигаясь по ориентирам, мы двигаемся по одному из множества маршрутов движения к цели, но не по тому, который мы проложили бы, если бы априори увидели все цели. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому (в условиях отсутствия полной определенности) можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Но для высокого результата важно не только следовать ориентирам, но соблюдать определенные оптимальные показатели своего движения, например, если мы будем двигаться слишком быстро, то пропустим большую часть грибов, а если слишком медленно, то можно и не дойти до грибных мест. Всегда есть оптимальные значения показателей, которые дают наиболее высокий результат (но это не константы, они зависят от текущей ситуации).

Наконец, если грибной «бизнес» идет успешно, можно подумать и о его развитии и расширении: например, о приобретении средств навигации или доставки, но это уже инновационные проекты, может это и не инновации в полном смысле этого слова, но для конкретного грибника это именно инновации.

И так всегда и везде. Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Аналогично и в бизнесе: нефинансовые показатели — это наши ориентиры и показатели движения (но не цели), и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия (наша цель).

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это наш ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы и различных промо-акций. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

Но, к сожалению, и сама система ориентиров и показателей, и их необходимые значения не только сугубо индивидуальны для каждого предприятия, но и зависят от времени, от ступени развития предприятия и от внешней и внутренней ситуации, определить их априори нет никакой возможности. В общем-то, именно от правильного выбора системы показателей и их необходимых значений зависит успех предприятия. Насколько правильно выбраны ориентиры и показатели движения, настолько и предопределен успех достижения поставленной цели.

Отметим еще точность задания и точность следования ориентирам и параметрам. Например, если задана высота полета 9000 метров, а самолет снизился на 1 метр, то коррекция самолета на высоту 9000 метров — это только пустая трата ресурсов (а ее придется проводить практически ежеминутно). Поскольку оптимальное значение можно получить только с заданным приближением, и к тому же изменение высоты на 1 метр не приведет к каким либо потерям. Поэтому логичнее говорить о заданном диапазоне значений, или следовании им с заданной точностью.

Но просто двигаться в нужном направлении, поддерживая заданные показатели движения — это, как отмечалось выше, еще не все возможности предприятия. Предприятие должно постоянно развиваться и расширяться, находить эффективные инновационные проекты, реализовывать и внедрять их (как за счет прибыли предыдущих периодов, так и заемных средств). Вкладывать средства в те инновационные проекты, которые быстро окупаются и преувеличивают прибыль гостиничного предприятия.

В принципе инновационный проект — это тоже установление новых значений показателей (например, расширение производственных площадей, улучшение качества и потребительских свойств гостиничной продукции, уменьшение издержек производства, и т. д.). Только инновационный проект более радикальное, скачкообразное изменение, требующего большего и самостоятельного финансирования, выделения в самостоятельный проект с полным учетом затрат, времени окупаемости и приносимой прибыли.

Любой проект развития или расширения гостиничного предприятия по своей сути является инновационным, поскольку любое слепое копирование того, что кто-то когда-то сделал, говорит только о том, что предприятие не владеет внешней и внутренней ситуацией.

Таким образом, можно сделать следующие вывод, что цель — конечный результат гостиничного бизнеса — получение высокой (по отношению к конкурентам) прибыли (или другого финансового результата). Ориентиры — неуправляемые сущности, позволяющие правильно определять и поддерживать направление движения к цели. Показатели — управляемые сущности, установка и поддержание которых в оптимальных значениях позволяют обеспечить наибольшее значение получаемого результата. Инновационные проекты стратегические проекты развития и расширения предприятия, обеспечивающие дальнейшее повышение достигаемого результата.

В своей книге «The practicle of management» Питер Друкер писал: Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия. Только надо уточнить, что целевые показатели здесь, — это только ориентиры и показатели, придерживаясь которых пилот и приводит свой самолет к цели.

Сбалансированная система показателей — BSC. Наиболее полно подобная концепция управления предприятием была разработана в 1992 году профессором Робертом Кэпленом (Robert Kaplan) и консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном (David Norton): «Balanced Scorecard» — BSC [59, 75]. Она основана на переводе стратегии предприятия к стратегическим целям и, далее, к показателям эффективности по каждой цели, что является шагом вперед, по отношению к концепции MBO.

Но в этой концепции стратегические цели — это, фактически, инновационные проекты развития. Это не цель предприятия, это средство. Как цель инновационные проекты могут быть только в подразделениях, которые и ведут эти инновационные проекты. Финансовые показатели (цели) и нефинансовые показатели (ориентиры и показатели) как бы приравнены. Но нефинансовые показатели это только опять же средства, с помощью которых достигаются финансовые результаты.

Для наибольшей эффективности предприятия надо максимально использовать финансовые показатели, — непосредственные цели, а там, где это невозможно (нет «прямой видимости»), использовать ориентиры и нефинансовые показатели.

Инновационная Сбалансированная система показателей — iBSC. Финансовые показатели — показатели, непосредственно определяющие результат деятельности предприятия. Нефинансовые показатели влияют на результат деятельности предприятия только опосредованно, и, в основном, в перспективе.

Но планирование финансовых показателей возможно не только текущем плане, но и в ближней перспективе (по продукции, запущенной в производство), а также возможно прогнозирование финансовых показателей в среднесрочной перспективе (по продукции, находящейся на стадиях разработки и внедрения в производство), ну, а планирование нефинансовых показателей, влияющих на финансовые, возможно и в дальней перспективе. Деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие — на подъеме, третьи — еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т. д. Таким образом, мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда нефинансовых показателей.

В отличие от BSC, iBSC переводит стратегию предприятия в ориентиры, показатели движения и в инновационные проекты, по которым устанавливаются не показатели, а конкретные планы и конкретные бюджеты, которые уже сами по себе включают все необходимые показатели.

Но в принципе и не важно, какая стратегическая концепция управления применяется, да и модификаций концепций уже достаточно. Важно определить стратегию предприятия, и, на ее основе, требуемые инновационные проекты, адекватные ориентиры и показатели движения к цели, проводить мониторинг движения, корректирующие мероприятия (при этом, в зависимости от ситуации, коррекции могут подвергаться как курс, так и сами показатели, а также и сама стратегия).

На основании вышеизложенного можно сказать, что эффективность гостиничного предприятия как объект управления — способность предприятия и системы управления им владеть внутренней и внешней ситуацией:

• -адекватно определять ориентиры и показатели бизнеса, следовать ориентирам, поддерживая оптимальные значения показателей.
• -определять и претворять в жизнь инновационные проекты развития и расширения предприятия.
• -и, в итоге, обеспечивать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в долгосрочной перспективе.