Совершенствование кадровой политики ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице. Данный подход… Читать ещё >
Совершенствование кадровой политики ОАО «АМУРСКИЙ БАНК» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
3.1 Развитие управления карьерой руководителей ОАО «Амурский банк»
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.
Планирование и развитие карьеры руководящего состава АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Цель:
- · продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
- · использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.
Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
- · определение критериев и портрета руководителей,
- · развивать способности, навыки, умения руководителя,
- · формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
- · использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
- · формировать команду руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,
- · создавать единый социальный организм учреждения.
Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.
Детализированный учет руководящих должностей учитывает:
- · анализ работы руководителя в данной должности,
- · описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
- · анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).
Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:
- · оплата выше, чем на нижестоящей должности,
- · условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т. п.,
- · власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
- · Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
- · отношение к делу (профессионализм):
- · квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
- · уверенность в перспективности данной работы,
- · желание учиться новому;
- · отношение к людям:
- · уважение людей,
- · терпение к слабостям, не мешающим работе,
- · умение сплачивать людей в команду,
- · умение обучать подчиненных,
- · умение критиковать и воспринимать критику,
- · отношение к себе:
- · собственное достоинство,
- · наличие четкой самооценки,
- · знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
- · умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Данный блок завершает первый этап — формирование области целеполагания в управлении карьерой.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1−2 человека.
Поиском кандидатов должны заниматься:
- · непосредственный начальник — руководитель,
- · отдел кадров, высшее руководство,
- · руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:
- · источники информации о кандидате:
- · данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
- · личные суждения знающих его руководителей,
- · результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
- · способы идентификации кандидата:
- · оценка и рассмотрение в отделах,
- · неформальное общение,
- · дискуссии по обсуждению кандидатов,
- · оценки, даваемые кандидату:
- · им самим (самооценка),
- · его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),
- · старшим начальником (то есть перспективное развитие).
Этап 3: обучение кандидатов.
Для этого необходимо:
- 1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:
- а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,
- б) рекомендации как достичь необходимых критериев,
Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.
2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное — информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.
Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленным на рисунке 3.1.
Этап 4: Оценка кандидатов Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
- 1. профессиональные испытания,
- 2. анализ позиций в коллективе,
- 3. самооценка.
Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами.
Рис. 3.1 Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников
По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.
АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.
Справочник может быть представлен следующими разделами:
- 1. Руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя).
- 2. Делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы).
- 3. Поведение группы (неформальная группа; ролевое распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов).
- 4. Работа с подчиненными (подбор, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина).
- 5. Ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ; бытовые условия; безопасность труда).
Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.
Далее будут предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей младшего и среднего звена внутри учреждения.
1. Качество подбора руководителей (3.1):
К = (R + Р + О) / 3 (3.1).
где К — качество подбора;
R — средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);
О — проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;
Р — проценты получивших повышение за изучаемый период;
З — показатель (количество) используемых переменных (R, Р, О).
Так, в 1997 г. в отделе информатики и автоматизации банковских работ этот показатель составил:
К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.
2. Эффективность подготовки руководителей (3.2):
Э= R / Q * 100% (3.2).
где Э — эффективность;
R — число должностей занятых из резерва;
Q — общее число вакансий.
3. Текучесть резерва (3.3):
Т = RП / R * 100% (3.3).
где Т — текучесть резерва;
RП — число «резервистов», покинувших учреждение;
R — общее число «резервистов».
4. Срок пребывания в резерве (3.4):
С = Т / К * 100% (3.4).
где С — срок в резерве;
Т — число лет между зачислением в резерв и занятием должности;
К — число данных сотрудников.
5. Готовность резерва (3.5):
R = А / Q * 100% (3.5).
где R — готовность резерва;
А — число должностей, имеющих готового резервиста;
Q — общее число ключевых должностей.
Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:
обеспечит системный подход к данной проблеме;
позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;
будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;
позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;
обеспечит подготовку руководителей:
- -в соответствии с политикой учреждения;
- -соответствующего социально-производственной системе учреждения.
- 3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»
Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.
В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
- (Ц — О) — производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;
- (Ц — 1) — производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);
- (Ц — 1.1.) — состояние динамики в каждой сфере;
- (Ц — 1.2.) — регуляторы поведения;
- (Ц — 1.3.) — описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;
- (Ц — 2.) — описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;
- (Ц — 2.1.) — иерархия проблем;
- (Ц — 2.2.) — структура проблем;
- (Ц- 2.3.) — факторы, зависящие от учреждения;
- (Ц — 3) — разработка социальной технологии;
- (Ц — 3.1) — методы социальной технологии;
- (Ц — 3.2) — целевые программы.
Показатели сферы СПДК:
человек — рабочее место:
удовлетворенность трудом, удовлетворенность профессиональным ростом, удовлетворенность отношением с начальником.
2. психофизическое состояние:
работоспособность, развитие личности.
3. человек — группа:
структура группы, социально-психологический климат группы, динамика группы.
4. Человек-коллектив:
экономические показатели, социальная значимость труда, вовлеченность работника в дела учреждения.
Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Характеристика формальной структуры отдела:
персонал — 9 человек, руководитель — 1 человек, работники — 8 человек.
Возраст: до 30 лет — 3; 30−40 лет — 4; более 40 лет — 1.
Пол: мужчины — 11%; женщины — 89%.
Стаж совместной работы: мене 4 лет — 3; более 4 лет — 6.
Начальник отдела — 49 лет, стаж в должности — 12 лет, образование высшее.
Ведущий специалист — возраст — 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.
Рис. 3.2 Структура отдела
Для изучения коллектива необходимо использовать:
- · стратометрический метод,
- · социометрический метод.
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются:
- · занятие лидирующих позиций в отделе,
- · создание климата доброжелательности и взаимопонимания,
- · уважение друг к другу.
- · Значимыми ценностями в общении являются:
- · уважение,
- · открытость,
- · ответственность,
- · порядочность,
- · безотказность в случае необходимой помощи.
Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами — «хорошая группа».
В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.
Таблица 3.1 Стратометрическая оценка руководителей.
Профессионализм, компетентность. | Справедливость, умение руководить. | Чуткость, уважение, внимание. | |
Начальник отдела. | 4,9. | 4,37. | |
Ведущий специалист (высшей категории). | 4,12. | 4,92. |
Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.
Ведущий специалист — лидер-коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующие результаты:
- 1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):
- · кому подчиняться,
- · с кем работать,
- · с кем дружить,
- · с кем отдыхать,
- · кто рядом в критической ситуации.
Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рисунке 3.3 и таблице 3.1.
Анализ социограммы показывает:
Лидеры — начальник отдела, ведущий специалист, Статусные члены — специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.
Рис. 3.3 Социограмма
В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да — +; безразлично — 0; нет -).
Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.
Таблица 3.1 Матрица.
Кто выбирает. | Количество полученных выборов. | Количество возможных выборов. | ||||||||||
Кп+. | Кп0. | Кп; | К++. | К-; | ||||||||
Нач.отдела. | ; | ; | ||||||||||
Вед.спец. | ; | ; | ||||||||||
Спец.1(1кат.). | ; | |||||||||||
Спец.2(1кат.). | ; | |||||||||||
Спец.3(1кат.). | ; | |||||||||||
Спец.1(2кат.). | ; | ; | ; | |||||||||
Спец.2(2кат.). | ; | |||||||||||
Спец.3(2кат.). | ; | |||||||||||
Спец.4(2кат.). | ; | |||||||||||
К+. | Ск++. | |||||||||||
К0. | ; | <… В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Администрация банка отметила положительны образом предложенные рекомендации и решила заняться их реализацией уже в 2000 г. Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая политика банковских учреждений нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации. |