Теоретическая часть. 
Теоретические основы компетентностного подхода в управлении персоналом

Сегодня в международной практике подход к управлению персоналом на основе должностных инструкций давно устарел. Современная неоклассическая парадигма управления персоналом взяла на вооружение отказ от должностных инструкций и переход к профилю компетенций. А построение профиля невозможно без четко сформированной модели компетенций. Эффективная работа персонала компании достигается за счет уникальных индивидуальных характеристик людей — их знаний, умений и опыта, их личных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, их увлеченности, инициативе и инновативности.

Теоретические и практические аспекты этой проблемы исследуются учеными с 70-х годов прошлого века. Так Р. Макклеланд, Р. Бояцис, Л. М. Спенсер и С. М. Спенсер раскрыли содержание понятия компетенции персонала, предложили подходы относительно разработки моделей компетенций. С. Уиддет и С. Холлифорд рассмотрели такие направления практического использования моделей компетенций, как рекрутмент и отбор персонала, его развитие, обучение и вознаграждение.

Учитывая значительное количество определений и взглядов относительно компетенции, можно обобщить и уточнить данное понятие — это условная совокупность способностей и личных характеристик, которые определяют поведение человека при фиксированных внешних условиях, содействующих выполнению организационных функций и задач.

Компетенции делятся на:

• 1. Корпоративные — деловые и личные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании независимо от должности и содержания деятельности;
• 2. Позиционные — компетенции, которыми должен владеть сотрудник в зависимости от его формального статуса в организационной иерархии. Позиционные компетенции делятся на:
  • — управленческие компетенции — способности и личные качества, составные совокупности умений и навыков, которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей;
  • — компетенции специалиста — способности и личные качества, которые необходимы специалистам для успешного выполнения своей работы.
• 3. Технические — специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Отличаются от других тем, что задевают область специальных знаний и умений, а не индивидуальные свойства и способности личности [4].

Можно также выделить базовые (корпоративные) компетенции необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджеры по продажам) [5].

Таким образом, выделяют три группы компетенций.

Базовые компетенции устанавливаются руководителями высшего уровня, как неотъемлемые требования к сотрудникам компании. Их перечень отображает определенный идеальный портрет сотрудника для компании — преданность бизнесу, нацеленность на изменения, делегирование полномочий и работа в команде, безупречное выполнение своих обязанностей и порядочность.

Функциональные компетенции довольно детально описываются в квалификационных требованиях к должности и базируются на выполняемых функциях и действиях. Это необходимые требования к должности. Они обязательны и могут быть оценены путем профессиональной аттестации.

Ролевые компетенции. Это наиболее непостоянный набор, который отражает стратегическое направление развития бизнеса или позиционирование компании.

Данные компетенции реализуются в поведении. Причем, поведение обусловлено самой компанией: видом бизнеса и условиями, в которых работает компания, стилем управления и стратегическими задачами, корпоративными ценностями и в целом культурой, которая отражает все нюансы жизни компании. Перечень ролевых компетенций может и, как правило, совпадает с компетенциями, которые общепризнаны в других компаниях. Но смысловое наполнение — описание поведенческих индикаторов, должно быть сугубо индивидуальным для каждой компании, развиваться и корректироваться в строгой корреляции с развитием компании, в идеальном случае — с его опережением [1].

Модель компетенций закладывает серьезную основу для системы управления персоналом в компании:

• — поиск и подбор персонала становится более сфокусированным и результативным, поскольку теперь компания предельно четко представляет, кого она ищет;
• — благодаря модели компетенций руководители компании имеют возможность спланировать потенциал, способности будущих сотрудников еще до того, как она заработает в полной мере. Они могут ответить на вопросы: Можно ли в принципе в будущем ожидать от потенциального сотрудника выполнения работы на том уровне, который необходим компании? Это позволит компании не растрачивать ресурсы попусту на тех, кто по своим способностям, по своему складу никогда не сможет стать успешным специалистом;
• — основываясь на модели компетенций компания может более грамотно построить систему по обучению персонала, сосредоточившись на развитии критических навыков и умений и увеличить эффективность обучения;
• — менеджмент компании получает в свои руки могущественный прикладной инструмент развития сотрудников. В ежедневной рутинной деятельности менеджер с помощью индикаторов компетенций может дать своему сотруднику грамотную и исчерпывающую обратную связь, не руководствуясь, как раньше, только «ощущениями «. В сущности, модель компетенций стала «дорожной картой» профессионального развития для каждого сотрудника.

Модели компетенций можно разработать воспользовавшись словарем компетенций, разработанным Л. М. Спенсером и С. М. Спенсером.

Этот словарь вмещает описание двадцати компетенций и соответствующих индикаторов поведения, объединенных на основе базовых характеристик работника в шесть кластеров. В этом случае, компетенции и их поведенческие индикаторы, которые целесообразно включить в модель могут быть избраны в ходе проведения групповой экспертизы.

Недостаток этого метода связан с тем, что словарь представляет компетенции в общей форме, он разработан для широкого спектра работ, безотносительно к тому, к какому виду деятельности (функции, бизнеспроцесса) последние принадлежат. Предоставление экспертам большого объема информации, значительная часть которой не связана с деятельностью работника, который занимает определенную должность, то есть не имеет отношения к эффективности его труда, и, соответственно, к его компетенциям, повышает вероятность ошибок в процессе формирования модели компетенций.

По нашему мнению, этого недостатка можно избежать, воспользовавшись обобщенными моделями компетенций работников, которые принимают участие в определенных видах деятельности (бизнес-процессах), то есть выполняют соответствующие функции (занимают соответствующие должности). Это позволяет существенно сократить объемы информации, которая предоставляется экспертам, ограничив ее описанием только тех компетенций, которые определяют (в большей или меньшей мере) эффективность выполнения работ именно того вида деятельности (функций), для которого формируется модель.

Приведем примеры моделей компетенций мировых стандартов (базовые типы компетенций).

Модель SHL (международные стандарты управления — специалист, менеджер, руководитель группы) выделяет следующие типы компетенций:

• 1) предпринимательские качества (бизнес, творческий подход, решительность, стратегия);
• 2) качества руководителя (лидерство, планирование и организация, ориентация на качество, убедительность);
• 3) профессиональные качества (специальные знания, анализ и решения проблем, устная и письменная коммуникация);
• 4) личные качества (межличностное понимание, гибкость, стабильность, личная мотивация).

Модель S. Whіddett & S. Hoolyforde (разработка модели компетенций на материалах компании) выделяет такие типы компетенций:

• 1) развитие бизнеса (личное развитие, генерирование и обоснование идей);
• 2) достижение результатов (планирование, четкость менеджмента, постановка целей);
• 3) анализ — работа с информацией (анализ и принятие решений);
• 4) люди (работа в команде, влияние, управление отношениями).

Модель Socіety for Human Resource Management (модель для управления коллективом) выделяет следующие типы компетенций:

• — знание бизнеса;
• — персональная дееспособность;
• — стратегический вклад;
• — практические привычки и владение технологиями менеджмента.

Модель «Корпоративные финансовые технологии» выделяет такие типы компетенций:

• — системное мышление;
• — принятие решений;
• — ориентация на результат;
• — аналитические способности;
• — креативность;
• — гибкость, быстрая и адекватная реакция;
• — способности к обучению;
• — организаторские способности;
• — делегирование полномочий;
• — умение планировать время;
• — управлять проектами;
• — работать в команде;
• — убеждать, отстаивать мнение;
• — умение слушать других, поддерживать обратную связь;
• — привычки проведения презентаций и переговоров;
• — способность ретранслировать знания и привычки [6].

Проведенное нами обобщение научной литературы по проблеме формирования профессиональной компетентности проявило впечатляющую тенденцию — сформировать необходимые качества будущего профессионала считается невозможным даже теоретически. Литературные источники определяют наиболее важные, например, для управленца:

• 1) морально-психологические качества (высокие жизненные идеалы, гуманизм, честность и правдивость, справедливость и объективность, свобода и мужество, развитое чувство обязанности и ответственности, интеллигентность и толерантность, тактичность во взаимоотношениях, эмоциональная сдержанность, вежливость, безграничная терпеливость, коммуникативные способности, деловая и личная репутация);
• 2) педагогические качества менеджера (умение осуществлять обучение подчиненных, развивать нужные профессиональные привычки персонала, организовывать общекультурное, эстетичное, физическое воспитание, четко и логически формулировать распоряжения, аргументировать свои взгляды);
• 3) профессиональные качества (искусство руководства, привычки работы с людьми, политическая культура, комплексный системный подход к работе, способность генерировать идеи, трансформировать их в практические действия, творчество (креативность), современное экономическое мышление, компьютерная грамотность, правильный стиль жизни, культура общения, иностранные языки);
• 4) деловые качества — управленческие умения: диагностировать организационную систему, интерпретировать ситуацию и строить правильные заключения, оперативно принимать и реализовывать нестандартные решения, мотивировать персонал к высокопроизводительному труду, рационально организовывать работу, обеспечивать высокую трудовую дисциплину, объективно подбирать, оценивать, расставлять кадры, обеспечивать самоорганизацию трудового коллектива, создавать благоприятный психологический микроклимат, ориентироваться в людях, понимать их характеры, способности и психологическое состояние, устанавливать деловое отношение с другими руководителями, уметь вести разговор, быть красноречивым, выразительно, убедительно, аргументировано проводить переговоры, иметь чувства юмора, высокую эрудицию, способность эффективно действовать в условиях экономического риска, практический ум и здравый смысл, коммуникабельность, предприимчивость, инициативность и энергичность, требовательность и дисциплинированность, высокую трудоспособность, волю, целеустремленность, организационные способности, умение организовать командную работу, способности к лидерству, стратегическое мышление, самостоятельность, инициативность;
• 4) аспекты теоретической подготовки современного менеджера: фундаментальные знания макрои микроэкономики, научного менеджмента, теории лидерства, социологии, психологии и права, информационной технологии и компьютерной техники.

Кроме этого, интересным является утверждение американского психоаналитика Макуси относительно возникновения нового «социального типа» менеджера, которому присущи умело контролируемая агрессивность, гибкость, хладнокровие при большом напряжении, способность оценивать все в мире конкуренции, стремление всегда быть победителем, честолюбие, стремление реализовать карьерные планы.

Моделирование компетенций начинается с применения специальных методов анализа компетенций. Существует несколько методов получения начальных данных для моделирования: стратегическое интервью, исследование критических инцидентов, метод репертуарных решеток, ассессмент-центр, метод 360 градусов, кроме этого, существует компьютерные вопросники и специальное программное обеспечение для моделирования компетенций. Все методы дополняют друг друга. Чем шире круг методов, тем лучше. Следующая задача — из общей массы характеристик выделить и кристаллизовать структуру модели компетенций. Это сложнейшая часть работы. Она предполагает многократное сопоставление элементов будущей модели компетенций друг с другом, выделение общих и частных признаков, группирование элементов по признакам и сопоставление между собой групп элементов. В процессе моделирования нужно пройти несколько итераций (повторов), рассмотреть и проанализировать все названия и определения компетенций с разных сторон. Попробовать перегруппировать наборы характеристик в разных объединениях. И лишь когда у вас появится ощущение того, что вы исчерпали все варианты группировки и перегруппировки, можно сказать, что вы приблизились к окончательному варианту модели компетенций.

Этапы процесса моделирования:

• 1. Получение несвязанного набора характеристик и действий как общего смыслового поля.
• 2. Группировка характеристик и действий, выделение отдельных смысловых полей.
• 3. Наименование и перегруппировка первичных компетенций.
• 4. Взаимное согласование компетенций, кристаллизация структуры модели компетенций.
• 5. Формулирование определений компетенций и индикаторов компетенций.

Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций конкретной должности [6].

Модель компетенций уникальна для каждой компании, она развивается и корректируется вместе с развитием компании, а в идеальном случае — с опережением [1].

А теперь приступим к практическому исследованию.

управление персонал компетенция должностной.