Анализ стратегического управления маркетингом ТОО «Павлодарский Смак»

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

ТОО «Павлодарский Смак» основано в 1999 году с целью поставки на рынок качественной продукции — замороженных мясных полуфабрикатов. Свое начало компания взяла из маленького цеха, состоящего из 10 человек, а сегодня — это известная на рынке Казахстана и России компания, зарекомендовавшая себя как надежный производитель своей продукции.

География компании представлена в 8 городах Казахстана: Павлодар, Астана, Алматы, Караганда, Жезказган, Усть-Каменогорск, Семей, Костанай, а также с 2012 года компания вышла на российский рынок и открыла филиалы в таких городах как Новосибирск, Санкт-Петербург.

Миссия компании гласит: «Сделать предприятие гарантом качественной продукции и символом успешного бизнеса», под этим девизом осуществляется стратегическое управление компанией.

" Смак" имеет собственное здание в центре города, расположенное по адресу: г. Павлодар, ул. Естая 136/1. В одном здании расположены производственные цеха и сосредоточены офисные службы предприятия, что позволяет осуществлять ежедневный контроль качества на производственных участках. Также в каждом из филиалов компании имеется свой собственный офис, также арендованы специальные склады для хранения продукции. Головным офисом компании является филиал в городе Павлодаре.

Ежегодно компания проходит техническое и информационное переоснащение. На данный момент производственные цеха компании обеспечены новейшим оборудованием по раскатке теста, приготовлении фарша, изготовлением пельменей, вареников различных форм, также закуплено оборудование по фасовке продукции, а также для упаковывания продукции. Ручной труд на производстве сведен до минимума, что дает следующие преимущества:

• — позволяет оперативно выполнять больше партии заказов продукции без простоев;
• — снижает долю брака продукции;
• — сокращает затраты на содержание большого штата производственных персоналов;
• — современное оборудование позволяет более рационально использовать сырье.

Для работы офисных служб также введены различные современные информационные системы:

• — программа 1С предприятие, позволяющая вести бухгалтерский учет, учет продаж по всем региональным участкам, а также планирование различных хозяйственных операций;
• — система электронного документооборота, которая позволяет сократить время сотрудников на составление и утверждение бумаг, позволяет рационально использовать рабочее время.

Компания специализируется на выпуске продукции глубокой заморозки, которая требует наличие специализированного оборудования, такого как:

• — специально оборудованный холодильниками автотранспорт для перевозки продукции из цехов на склады, а также парк автомобилей для доставки продукции по городу;
• — морозильное оборудование для продажи продукции в торговых точках;
• — специально оборудованные склады для хранения готовой продукции.

Ассортимент продукции постоянно совершенствуется в зависимости от спроса потребителей, полный ассортимент продуктов «Смак» представлен в приложении А. Так, за 2012 год были выпущены 5 абсолютно новых, не имеющих аналогов на рынке Казахстана продуктов. Динамика обновления ассортимента продукции представлена в таблице 2.1, так как полный ассортимент продукции «Смак» составляет свыше 50 наименований, то рассматриваться будут основные группы товаров «Смак» :

Таблица 2.1.

Динамика обновления ассортимента ТОО «Павлодарский Смак» .

В 2007 году общее количество наименований продукции составило 23 штуки, а в 2012 году данный показатель вырос до 52 штук, следовательно, процент обновления ассортимент продукции составил 44%. Компания не просто добавляла продукцию в группы товаров или совершенствовала их, а формировала новые группы, причем с разнообразным ассортиментом наименований. Наиболее динамичное увеличение ассортимента наблюдается с 2011 года, это связано с модернизацией производственного оборудования и переходом компании на автоматизированное производство, максимально снижающее применение ручного труда. Данный факт позволил значительно расширить ассортимент продукции, а также нарастить объемы производства.

Динамика изменения объемов производства компании представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Динамика изменения объемов производства ТОО «Павлодарский Смак» .

В 2007 году объем производства составил 46 500 кг, в 2012 году данный показатель увеличился до 115 100 кг, следовательно, объемы производства компании за 5 лет увеличились на 41%.Стабильное увеличение объемов связано с открытием новых филиалов, увеличения клиентской базы.

В 2012 году «Смак» вышел на российский рынок, который планируется максимально освоить в 2013;2014 году, а также открыл представительства в Западном Казахстане, который до 2012 года также был не освоен компанией. Данные факторы (по сравнению с данными за 2011 год) значительно повлияли на динамику роста объемов производства: за 1 год объем вырос на 75%.Также освоение новых рынков серьезно влияет на стратегические цели и задачи компании, освоение и развитие данных рынков является важнейшей задачей компании.

Организационная структура компании представлена в приложении Б. Компания разделена на две юридически-самостоятельных организации: ТОО «Павлодарский Смак», который занимается производством товара и ТОО «Смак Дистрибьюшн», который производит реализацию данной продукции.

Не смотря на юридическую самостоятельность компаний, основные отделы компании являются общими, такие как: бухгалтерия, юридический отдел, снабжение, отдел маркетинга и логистики, отдел управления персоналом. Это связано с глубокой взаимосвязанной работой двух организаций, например, бухгалтерия на основе продаж ТОО «Смак Дистрибьюшн» планирует бюджет затрат на производство ТОО «Павлодарский Смак», отдел логистики, отслеживая ежемесячные объемы продаж на все региональных участках, планирует производство продукции на следующий месяц.

Управление компании осуществляется директорами ТОО, деятельность которых контролируется и координируется учредителями компании «Смак». Организационная структура компании представляет собой линейно-функциональную структуру. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Данная структура повышает эффективность использования всех видов рабочей силы, так как каждое подразделение четко отвечает выполнению своих определенных функций и создает возможности для карьерного роста сотрудников.

В компании «Смак» трудоустроены около 500 человек. Большая часть персонала приходится на производственные подразделения компании.

На предприятии максимально созданы условия для комфортной работы сотрудников:

• — бесплатная система питания сотрудников;
• — современное техническое оснащения рабочих мест;
• — бесплатная доставка сотрудников производства до места жительства;
• — предоставление спецодежды сотрудникам производства;
• — обеспечение современными системами сбора заявок торговых представителей компании.

В компании действует сильная корпоративная культура. Прежде чем принять человека на любую должность производственную или из разряда топ-менеджеров, потенциальному сотруднику необходимо ознакомиться со сводом положений корпоративной этики ТОО «Смак.

Корпоративная культура компании «Смак» состоит из:

• — миссии фирмы, ее цели и задачи;
• — корпоративная этика, деловая этика, личная этика каждого сотрудника;
• — корпоративный стиль, символика фирмы;
• — корпоративные праздники.

Основные принципы корпоративной культуры фирмы: работа для будущего, развитие, рост, непрерывный путь к совершенству в работе; сотрудник своим трудом обеспечивает собственное будущее и будущее фирмы; главное в работе это достижение поставленной цели, получение конечного результата; нравственность, интеллект, стремление и умение приобретать знания; ни дня на месте, с каждым шагом новые знания, новые решения; приверженность интересам фирмы, преданность профессиональному долгу.

Корпоративный стиль компании на протяжении 13 лет функционирования имеет определенные фирменные цвета — красный, желтый и белый. Цвета компании не изменяются, так как у потребителя они вызывают зрительную ориентацию на продукты компании. Образец фирменного стиля компании представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.1 Образец фирменного стиля ТОО «Смак» .

Философия корпоративной культуры призывает сотрудников работать лучше конкурентов.

При положительной и высоко поставленной корпоративной культуре, рассмотрим кадровый анализ компании «Смак». Кадровый анализ предусматривает выявление резервов в использовании кадрового потенциала фирмы. Изучение опыта работы, как процветающих фирм, так и фирм-банкротов показывает, что истоки серьезных проблем, как правило, кроются в людях.

Анализ кадровых ресурсов компании осуществляется отделом управления персоналом компании «Смак». Оценим степень удовлетворенности персоналом компании персоналом, используя данные таблицы 2.3.

Таблица 2.3.

Показатели удовлетворенности компании в кадровых ресурсах.

Исходя из полученных результатов таблицы 2.3, можно сделать следующие выводы:

• — общий процент удовлетворенности персоналом составляет 91%, что в принципе является хорошим показателем для компании;
• — анализируя степень удовлетворенности персоналом по отдельным группам профессий, выявлена острая нехватка кадров в таких значительный отделах как: технологи и отдел маркетинга. Это является большой уязвимой стороной компании, так как два данных отдела отвечают за развитие и осуществление стратегических задач компании, таких как разработка и продвижение продукции на рынке.
• — наблюдается излишек рабочей силы в сфере разнорабочих сотрудников, затраты на содержание данных сотрудников могут быть направлены на содержание других стратегически важных кадровых единиц компании. Поэтому необходим пересмотр обязанностей данного подразделения и сокращение рабочей силы.

Рассмотрим показатели движения рабочей силы в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Показатели движения рабочей силы ТОО «Смак» .

Из данных таблицы 2.4 рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы, представленные в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Коэффициенты движения рабочей силы.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается как деление общего числа принятых работников за период на среднесписочную численность за период, полученная сумма умножается на 100.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как деление числа работников, уволенных по всем причинам за период на среднесписочную численность за период, полученная сумма умножается на 100.

Коэффициент текучести рассчитывается как деление числа работников, уволенных по причинам текучести кадров на среднесписочную численность за период, полученное число умножается на 100.

Коэффициент постоянства кадров используется для анализа степени стабильности трудовых коллективов и рассчитывается путем деления числа работников, проработавших весь отчетный период на среднесписочную численность за период.

Коэффициент восполнения работников рассчитывается путем деления численности принятых за период работников на численность выбывших работников за этот период.

Анализируя полученные данные в результате расчет показателей движения рабочей силы, можно сказать, что:

• — -показатель приема работников не стабилен, наблюдаются ежегодные скачки в большую и меньшую сторону, это говорит об отсутствии качественной системы подбора персонала;
• — увеличивается показатель по выбытию рабочей силы, причем за последние 3 года он приближен к коэффициенту приема сотрудников на работу, это объясняет не полноценную удовлетворенность кадровыми ресурсами;
• — значительно вырос показатель текучести кадров на предприятии, что говорит об неудовлетворенности персонала условиями труда на предприятии; в результате этого растет коэффициент восполнения кадровых ресурсов, с каждым годом он снижается, следовательно кадровый отдел не в состоянии успевать набирать необходимые кадры;
• — как следствие, увеличения предыдущих коэффициентов показатель по постоянству состава персонала также вырос. Увеличение данных показателей наносит компании серьезный урон, так как кадры (особенно производственные), в большинстве случаев переходят на аналогичные предприятия конкурентов, тем самым становятся известными технологии производства и реализации продукции «Смак». Данный факт уже серьезно навредил компании в 2006 году, когда с уходом группы технологов в конкурентную фирму, был передан секрет «белоснежного теста» компании «Смак». Этот фактор являлся одним из наиболее конкурентных преимуществ компании, после его раскрытия компания потеряла более 15% рынка.

Проведенный анализ позволяет нам сделать вывод о том, что, не смотря на высокую мотивацию компании на удовлетворении потребностей своих работников, кадровый потенциал «Смака» остается не постоянным, увеличивается число не довольных сотрудников. Недовольство сотрудников объясняется высокой загруженностью персонала дополнительной работой в связи с не восполненным кадровым потенциалом. Стабильные задержки на работе, не компенсируемые компанией, побуждают сотрудников уходить в другие организации.

Философия корпоративной культуры ТОО «Смак», которая гласит: работать лучше своих конкурентов, доя этого необходимо их детальное изучение, рассмотрим основных конкурентов «Смака» .

Основными конкурентами компании являются предприятия по производству и реализации мясных и замороженных полуфабрикатов. Сбор данных о конкурентах в компании производится торговым отделом, все данные передаются в маркетинговый отдел для дальнейшего анализа и планирования мероприятий. Конкуренты рассматривается на двух уровнях: по Павлодарской области и по Казахстану в целом. Исследование конкуренции по Павлодарской области является важным, так как основная доля продаж компании приходится именно на этот регион, к тому же данный рынок является самым ближним и поэтому контролируемым, что обеспечивает хорошие продажи продукции. Наглядно доли продаж по всем филиалам «Смака» на территории Казахстана представлены на рисунке 2.6.

Информация на рисунке 2.6 не только доказывает высокую долю продаж по Павлодарской области в разрезе общих продаж по всему Казахстану, но и также может быть использована в качестве вспомогательной карты маркетологу для разработки маркетинговых мероприятий на региональных участках. Доли продаж представлены в стоимостном выражении в миллионах тенге.

Анализ конкурентов на территории всего Казахстана крайне важен и необходим предприятию для составления планов о расширении географии продаж, увеличении доли рынка и т. д.

Рисунок 2.2 Доли продаж региональных участков ТОО «Смак» .

Основные конкуренты компании представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Основные конкуренты ТОО «Смак» .

В таблице представлены наиболее сильные конкуренты ТОО «Павлодарский Смак» на территории Павлодарской области и Республики Казахстан в целом. Из существующих конкурентов компании «Смак» по отрасли на территории Павлодарской области особую опасность для компании представляет ТОО «Айсберг ПВ», которое располагает аналогичным потенциалом для производства и реализации продукции и планирует выход на новые территории, другие компании данной группы грозят «Смаку» низкой ценовой политикой, но вместе с тем уступают по качеству. Также возникает угроза появления серьезных конкурентов в Павлодарской области, таких как «Рубиком» и «Крендель», данные компании являются очень популярными в производстве своего вида продукции, покупатель, доверяя качеству основной продукции этих компаний потребитель легко может перейти на новый, аналогичный продукции «Смака» товар, поэтому компании «Смак» необходимо тщательно отслеживать планы и действия данных конкурентов и во время среагировать на их действия в целях сохранения клиентской базы.

Что касается конкурентов на территории Казахстана в целом, то здесь основными противниками компании являются: ООО «Сибирский деликатес», ТОО «Барон», ТОО «Беккер». Данные компании располагают огромным потенциалом для развития производства и реализации продукции и делят большую долю рынка замороженных полуфабрикатов на территории Казахстана.

Для того чтобы повысить конкурентоспособность компании «Смак» требуется подробно проанализировать сильные и слабые стороны определенных конкурентов и учесть данные факторы при совершенствовании стратегии.

Для эффективной работы компании необходимо знать не только своих конкурентов, гораздо важнее знать своих потребителей. Исследования и опросы клиентов компании являются важным компонентом и инструментом маркетинга.

Изучая зарубежный опыт компаний в сфере управления маркетинговой деятельностью, было выявлено, что большинство компаний в качестве основного маркетингового оружия активно используют активные коммуникационные каналы с клиентом. С целью проведения анализа потребителей ТОО «Смак» в сентябре 2012 года отделом маркетинга было проведено анкетирование потребителей в имеющихся регионах компании.

Образец анкеты, использующийся в данном исследовании, представлен в приложении В.

В анкетировании принимало участие 5 000 потребителей продукции «Смак», анкетирование проводилось в торговых точках, реализующих продукцию «Смак» специально-подготовленными промоутерами. Результаты анализа анкетирования представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Результаты анкетирования потребителей «Смак» .

Проведение данного исследования позволило выявить компании портрет своего целевого потребителя — это работающий потребитель, желающий в целях экономии времени на приготовлении пищи регулярно приобретать продукцию ТОО «Смак» в весовом виде либо в качественной, грамотно оформленной упаковке. Потребитель желает совершить покупку в ближайшем магазине, поэтому необходимо взять на заметку, что рассредоточив торговое оборудование слишком редко по району, есть вероятность, что потребитель купит продукцию конкурента в ближайшем магазине, а не пойдет искать полуфабрикаты «Смак». И, конечно, важным итогом исследования стала дезинформация потребителя каких-либо маркетинговых мероприятиях по продукции «Смак» .

Рассмотрим еще один важнейший элемент внутренней среды компании «Смак» — маркетинг. Для оценки существующей ситуации в области маркетинга необходимо проанализировать мероприятия, производимые компанией для улучшения своих позиций на рынке. Один из важных критериев оценки состояния маркетинговой стратегии компании — это организация и структура работы отдела маркетинга.

В ТОО «Смак» отдел маркетинга состоит их двух штатных единиц: маркетолог, промо-менеджер. Также посредством удаленного доступа работает дизайнер. Организационная структура компании объединяет воедино отдел логистики и маркетинга. Это связано с высокой долей взаимодействия данных разделов, так как отслеживание продаж, запасов продукции позволяю сотрудникам службы маркетинга эффективно планировать маркетинговые мероприятия на определенный период времени.

В процессе принятия маркетинговых решений активно принимает участие высшее руководство компании — учредители. Кратко рассмотрим функции сотрудников отдела маркетинга:

Маркетолог:

• — проводит работы по обновлению упаковочной продукции компании, составляет дизайны согласно пожеланий учредителей;
• — разрабатывает и выполняет работы по изготовлению промоматериалов для маркетинговой поддержки товара (различные буклеты, каталоги, шелфтокеры, реклама для торговых точек);
• — отслеживает эффективность использования выпущенных рекламных материалов;
• — занимается имиджевой поддержкой компании, разрабатывает наружную, ТВ, аудио рекламу, презентует компанию на выставках и конкурсах.

Промо-менеджер:

• — разрабатывает и контролирует исполнение ежемесячных мотивационных программ для торговых точек и сетей;
• — проводит мероприятия по не медленным продажам продукции, таким как дегустации, промо-акции;
• — отслеживает эффективность проведенных мероприятий и корректирует их результаты в лучшую сторону.

Важный маркетинговый функционал, такой как: проведение маркетинговых исследований, их обработка, анализ рынка остается не затронутым, то есть маркетинговые решения принимаются интуитивно, не основываясь на анализы. Не смотря, на успех некоторых зарубежных компаний, которые активно практикуют данный способ (например Япония), для данного вида бизнеса я считаю целесообразным тщательное исследование рынка. Случаи потерь в результате отсутствия информации уже случались в компании не однократно. Так, в 2011 году компания потеряла 8% казахстанского рынка в результате необдуманного перехода производства продукта «манты» полностью на машинное производство, продажи прекратились сразу же после выхода такой новинки. В целях сокращения затрат на ручной труд компания перевала данный продукт на машинную лепку, в то время когда потребитель приобретал данную продукцию по причине ее механики «домашнего производства». После двух месяцев безуспешных попыток продать данный товар, компании пришлось восстановить прежнее производство, но вернуть удалось только 3% из 8. Данный пример четко говорит о необходимости проведения серьезных аналитических маркетинговых исследований.

Хотелось бы отметить активную работу отдела маркетинга по мероприятиям, формирующим положительный имидж компании у потребителей, что, как показали предыдущие анализы является мощным конкурентным оружием компании. Компания зарекомендована как надежный производитель своей продукции, широко известна в каждом из регионов своей деятельности, ежемесячно практикуется участие компании в различных благотворительных мероприятиях, что также формирует очень положительный образ у потребителя. Компания участвует в известных выставках и конкурсах таких как «ЭКСПО», «Лучший товар Казахстана» .

Косвенные маркетинговые мероприятия осуществляются в компании маркетологом. В данном направлении компания активно работает на протяжении 5 лет, активно совершенствуя методы представленности продуктов. Данный фактор является большим плюсом компании, так как в отличии от конкурентов, компания ежегодно совершенствует дизайны упаковок, предлагает рынку новые варианты продукции.

Основной оценкой работы отдела маркетинга служит эффективность проведения маркетинговых мероприятий, которая рассмотрена в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Расчет эффективности рекламы ТОО «Смак» .

Оценка эффективности рекламы, равная 100 — считается эффективной, менее 100 — не эффективной. Как видно из таблицы, на протяжении четырех лет не был достигнут идеальный показатель эффективности. Затраты на рекламу снижаются из года в год в результате удешевления самой стоимости рекламы (модернизация технологий, снижение издержек и т. д.). Наиболее результативный показатель был достигнут в 2012 году, основная причина не выполнения 100% показателя эффективности — это не достаточный охват аудитории, который, не смотря на показатель, почти привел предприятие к 100% эффекту. Для рекламы необходимо больше средств, для большего захвата целевой аудитории, при этом нужно серьезно проанализировать механизмы данной рекламы, так как видно, что в 2010 году был наибольший охват аудитории, но при этом показатель эффективности является самым наименьшим. Данный факт объясняется не эффективными методами рекламы, которые не мотивировали потребителя к совершению покупки.

Для эффективной реализации продукции важно предусмотреть условия ее производства, к ним относятся: изготовление продукции; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; исследования и разработки.

ТОО «Павлодарский Смак имеет возможность значительно сократить затраты на сырье и материалы для производства за счет заказа больших оптовых объемов, регулируемым повышением цен на продукцию, а также сокращение затрат на доставку сырья и материалов. За счет экономии средств компания может представить на рынок товар по низкой цене, но значительно качественней товара конкурента по той же цене.

ТОО «Смак» имеет самую современную производственную базу на территории Павлодарской области, по Казахстану «Смак» занимает 3-е место по степени оснащенности производственных участков. Для обслуживания оборудования в компании в составе производственного персонала действует специальная «ЭМС» (электро механическая служба), которая не просто обслуживает и поддерживает работоспособность аппаратуры, но и вносит значительные, авторские идеи в совершенствование данного оборудования. Так, в начале 2012 года на рынок выпущен новый продукт «Детские вареники», не имеющий аналогов на рынке Казахстана и даже России. Формы для производства данного вида продукта были разработаны инженерами ЭМС ТОО «Смак». Продукция получила огромную популярность среди потребителей, компания занимается оформлением патента на данную технологию.

Политика предприятия нацелена на наивысшее установление автоматизированного производства и полное исключение ручного труда в целях уменьшения производственного цикла продукции. Данная проблема остро встала перед предприятием в связи с открытием новых филиалов, заказы на продукцию велики, но производственные возможности не позволяют выполнить заказы на 100%, примерно 20% заказа остается не выполненной, в данные 20% входят такие виды продукции как манты, блины, голубцы, котлеты, то есть продукты, являющиеся результатом работы ручного труда.

Компания обладает эффективной системой контроля качества. Помимо регулярных проверок и сертификации продукции со стороны проверяющих органов, «Смак» ежедневно проводит контроль всех партий продукции. Производственные участки оборудованы специальными «мини-кухнями», на которых проводятся дегустации каждой выпущенной партии продукта, только после проведения коллективной дегустации технологами и начальниками производства разрешается фасовка продукции. Но вероятность брака по-прежнему велика, продукт может подвергнуться не правильному хранению, транспортировке, фасовке, поэтому случаи рекламаций клиентов на продукции неизбежны. В таких случаях компания принимает бракованную продукцию, по желанию потребителя возвращаются деньги за купленный товар либо товар обменивается на полноценный, помимо этого потребителю выд…

да.

да.

да.

да.

Линейка продукции «Халал» .

да.

нет.

нет.

нет.

Вареники в ассортименте.

5/да.

7/да.

6/да.

4/да.

Пельмени маленького размера.

да.

да.

да.

да.

Вареники маленького размера.

да.

нет.

нет.

нет.

Мясные полуфабрикаты в ассортименте.

7/да.

8/да.

4/да.

6/да.

Выпуск сопутствующей продукции (тесто, бекон, суп-наборы).

да.

нет.

да.

нет.

Анализ данной таблицы показал, что «Смак» имеет наиболее широкий ассортимент продукции, а также располагает уникальными продуктами, такими как линейка продукции «Халал» и новая продукция «Детские вареники Кроха», данные продукты могут быть инструментами наступательной стратегии компании и принести дополнительный процент прироста доли рынка. Учитывая, что по разнообразию ассортимента компания «Смак» превосходит своих конкурентов, значит, проблема низких продаж заключается в применении маркетинговых мероприятий конкурентами.

На примере основных конкурентов рассмотрим маркетинговые мероприятия, которые проводятся данными компаниями в целях популяризации продукта в таблице 2.11. Чтобы знать, в каком направлении развиваться своей компании, необходимо иметь информацию о том, что движет конкурентом, что он делает, что он способен делать. В результате проведенного анализа конкурента можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе.

Таблица 2.11.

Маркетинговые мероприятия конкурентов ТОО «Смак» .

Анализируя представленную таблицу, видно, что маркетинговая деятельность конкурентов в сравнении с некоторыми направлениями работы компании «Смак», такими как: мотивация торгового персонала, мотивация торговых точек, поиск новых клиентов, маркетинг персонала — ушла далеко вперед. Для увеличения доли рынка необходимо рассмотреть план маркетинговых мероприятий, которые помогут не просто достигнуть уровня конкурентов, а превысить его на значительную долю.

Компании необходимо из разряда «претендентов на лидерство» перейти в разряд «лидеров», для этого необходимо обойти главного конкурента — ТОО «Беккер» рыночная доля которого составляет 18%. В качестве основной стратегической цели «Смак» необходимо поставить: увеличение рыночной доли на 16%, тогда доля рынка компании «Смак» в сравнении с основным конкурентом вырастет на 10% и позволит занять лидирующую позицию на рынке Казахстана.

Заключительным этапом анализа компании «Смак» является общий анализ сильных и слабых сторон предприятия — SWOT анализ. Матрица данного стратегического анализа представлена на рисунке 2.15.

SWOT-анализ ТОО «Смак» позволяет выделить основные стратегические преимущества компании, которые являются ее основными конкурентными преимуществами. Сильная сторона компании — это признание потребителем качества и надежности производителя, а также способность гибко, но стабильно изменять ценовую политику товаров.

Таблица 2.12.

Матрица SWOT анализа ТОО «Смак» .

Слабые стороны компании не делают ее уязвимой перед конкурентами, низкая доля рынка может быть легко достижима компанией при использовании качественной маркетинговой стратегии. Стратегия компании должна сгладить фактор увеличения текучести кадров в компании.

Наиболее удачными возможностями, с точки зрения политики компании «Смак», является увеличение доли рынка путем обслуживания отдаленных регионов, а также неожиданный ценовой демпинг конкурентов. Маркетинговая стратегия должна показать прогноз эффективности данных решений.

Наиболее опасными угрозами для деятельности компании являются не эффективные маркетинговые расходы, которые запускаются в работу руководством компании интуитивно, без сопровождения прогноза эффективности и других исследований. Компания нуждается в квалифицированных кадровых ресурсах, поэтому маркетинговая стратегия должна описать направления работы в сфере маркетинга персоналом.